Die Vielzahl der Submarken - eine Herausforderung
Im Rahmen der 13. Jahreskonferenz „Strategisches Management" von Horváth & Partners erläuterte Lars Schäfer, Senior Manager im Bereich Group Strategy & Development bei der TUI AG, den strategischen Planungsprozess.
Die TUI AG ist als Unternehmen bzw. Marke fast jedem ein Begriff. Die Vielzahl der Sub-Marken und Unternehmensbereiche ist aber wenigen vertraut – und ebenfalls eine Herausforderung für die strategische Planung sowie die Verknüpfung eines jährlichen analytischen Prozesses mit Intuition und unterjährigen Abstimmungen.
Die TUI AG hat durch den konzernübergreifenden Prozess „TUI Strategic Planning“ eine Verankerung der Konzern-Strategie mit den Geschäftsbereichs-Strategien sichergestellt.
Der Strategieprozess bei der TUI
Im Wesentlichen bedient sich die TUI AG einem „W-Prozess“ zur Abstimmung zwischen Konzernzentrale und Geschäftsbereichen – unter Teilnahme der Vorstände und Moderation durch das Strategy Office. Basierend auf einer umfassenden Daten- und Analysebasis werden die grundsätzlichen Fokusthemen festgelegt. Resultierende Ziele der Konzerneinheiten werden dann durch das Strategy Office an die einzelnen Business Units weitergegeben.
Für den Geschäftsbereich TUI Hotels & Resorts können das bspw. folgende Fragestellungen sein:
- Welche Zielgruppen spezifischen Hotelformate sollen in den einzelnen Quellmärkten weiterentwickelt werden?
- Welche Destinationen müssen in Zukunft stärker in den Fokus der Marktbearbeitung rücken?
Die Business Units müssen nun über definierte Strategy Templates ihre Maßnahmen daraus ableiten, priorisieren und in einem Fünf-Jahresplan zusammengetragen. Die Summe der strategischen Maßnahmen erweitert den „Base Case“ der bisherigen strategischen Ausrichtung und ist Grundlage für die Budgetplanung.
Der Strategieprozess der TUI AG zeichnet sich durch einen hohen Grad an Standardisierung aus, was die analytische Ausrichtung des Prozesses unterstreicht.
Umsetzung und Etablierung im Konzern
Die Strategiearbeit des TUI Konzerns hat sich in den vergangenen Jahren klare Strukturen gegeben und somit sichergestellt, dass eine proaktive und effektive Kultur des strategischen Dialogs etabliert werden konnte.
