Sich ändernde Rahmenbedingungen und zunehmende Komplexität stellen das Controlling vor neue Herausforderungen. Diese Herausforderung umfassen nicht nur die Weiterentwicklung von Controlling-Systemen, -Instrumenten und -Prozessen, sondern führen darüber hinaus zur Definition von neuen Rollenbildern im Bereich des Controllings. Derzeit steht das Rollenbild des Business Partners hoch im Kurs, wie Kai Grönke (Partner bei Horváth & Partners Management Consultants) in seinem Vortrag „Kompetenzanforderungen an die Rollenbilder erfolgreicher Controller“ feststellte. Die fünf inhaltlich voneinander unabhängigen Rollen für CFOs umfassen
- den Capital Executive, der für die Pflege von Beziehungen zu Investoren verantwortlich ist,
- den Financial Accountant, der die Finanz-, Vermögens- und Ertragslage darstellt und für die Erstellung des Jahresabschlusses verantwortlich ist,
- den Business Partner, der die unternehmensinterne Transparenz sicherstellen soll und Manager bei der Entscheidungsfindung unterstützt,
- den Risk Manager, der Risiken identifiziert, überwacht und für die Definition von Maßnahmen zu dessen Vorbeugung verantwortlich ist und
- den Performance Officer, der die Effizienz und Effektivität im Unternehmen in Zusammenhang mit einer Komplexitätsreduktion der Organisation erhöht.
Dabei ist die Rolle des Business Partners am stärksten in den Aktivitäten des CFOs verankert. Auf dem zweiten Platz folgen mit gleicher Intensität die Rollen des Financial Accountant und des Risk Managers. Bei den größten Herausforderungen wiederum liegt der Bereich des Risk Managements knapp vor dem des Business Partners (siehe Abb. 1 in der Bilderserie).
Veränderungen im Controllerbereich
Um den Herausforderungen der neuen Aufgabenfelder im Bereich Controlling gerecht zu werden, müssen Controller ihre Kompetenzen ausbauen. Während in der Vergangenheit bei den traditionellen Controller-Rollen hauptsächlich methodische und fachliche Kompetenzen benötigt wurden, stellen bei den neuen Aufgabenfeldern des Controllings auch persönliche und soziale Kompetenzen wichtige Kriterien für eine erfolgreiche Leistungserbringung dar (s. Abb. 2 in der Bilderserie). Nachholbedarf gibt es bei der Methodenkompetenz: Sie hat die höchste Bedeutung, erfüllt aber mit 66 % die Anforderungen am wenigsten.
Anforderungen durch Big Data nur unzureichend erfüllt
Wie die Studie zeigt, liegen vor allem in der Nutzung von Big Data erhebliche Schwachstellen. So erreicht der Umsetzungsgrad bei Advanced Analytics in keinem Bereich auch nur die Hälfte des zugestandenen Bedeutungsniveaus. Hier besteht noch Nachholbedarf (s. Abb. 3 in der Bilderserie).
