ABB: Die ehrgeizige Reise zur Finanztransformation der Zukunft

Finanztransformation der Zukunft orientiert sich am „ABB Way“

Greg Vlasek, Group Senior Vice President von ABB eröffnete seine Präsentation mit einem Zitat John F. Kennedy: „Veränderung ist das Gesetz des Lebens“. Dieser Gedanke bildet den Kern der heutigen Herausforderungen, denen wir gegenstehen, wie etwa der Energiewende und dem Klimawandel. ABB ist ein weltweit führendes Unternehmen im Bereich Energie- und Automatisierungstechnik mit Sitz in Zürich. Es hat seine vier Geschäftsbereiche und 18 unternehmerisch geführten Divisionen darauf ausgerichtet, diese globalen Herausforderungen anzugehen. Der Verkauf der Stromnetzsparte im Jahr 2020 markierte dabei einen bedeutenden Meilenstein auf dem Weg zur zukunftsorientierten Transformation des Unternehmens.

Die Finanzorganisation von ABB hat den Anspruch, sich den Herausforderungen der Zukunft zu stellen und durch ein ambitioniertes, umfanglichreiches und langfristiges Transformationsprojekt zukunftsfähig zu werden. Dabei strebt die Finanzfunktion volle Transparenz und Verantwortlichkeit der End-to-End-Wertkette aller Divisionen an und orientiert sich klar am „ABB Way“. Dieser Ansatz umfasst die vier Prioritäten von ABB:

• Geschäftsmodell,
• Governance,
• Mitarbeiter und Kultur sowie
• die Marke,

die alle dem Unternehmenszweck dienen. Vlasek betonte, dass „eine Transformation nicht ohne kulturellen Wandel passiert“.

Die Evolution der ABB Finanztransformation: Vier Phasen zum Erfolg

Vlasek erklärte, dass das Transformationsprojekt in vier aufeinanderfolgende Phasen unterteilt ist.

• In der ersten Phase vor 2015 wurden umfangreiche Vorbereitungen getroffen und die Konsolidierung von den zahlreichen SAP-Systemen begann, um die gewünschte „Single Source of Truth“ (dt. die alleinige Informationsquelle) für Finanzdaten zu etablieren.
• Die zweite Phase von 2015 bis 2018 war geprägt von der systematischen Einführung von fünf weltweit verteilten Shared-Service-Centern und Schulungen der Mitarbeiter in LEAN-Methoden für modernes, agiles Arbeiten. Vlasek betonte die Bedeutung von gutem Leadership sowie umfassender und klarer Kommunikation mit allen Beteiligten als entscheidende Erfolgsfaktoren, um den kulturellen Wandel und die Transformation voranzutreiben sowie „Chaos“ im Unternehmen zu vermeiden. Denn, so Vlasek, „entweder verändert man sich stets selbst, oder die äußeren Faktoren zwingen Dich dazu“.
• Die dritte Phase von 2018 bis 2021 umfasste den Verkauf der bereits erwähnten Stromnetzsparte. In dieser Phase lag der Fokus auf dem Aufbau neuer Fähigkeiten, darunter die Konsolidierung von 500 Analysten in einer zentralen Einheit und die Zentralisierung weiterer Funktionen. ABB begann auch, erste Schritte im Bereich künstliche Intelligenz mit IBM‘s Watson zu unternehmen.
• In der gegenwärtigen vierten Phase der Transformation liegt der Fokus auf der weiteren Modernisierung. ABB hat in zahlreichen Workshops mit sämtlichen relevanten Mitarbeitern neue End-to-End-Prozesse erarbeitet, wie beispielsweise Procure-to-Pay oder Order-to-Cash. Diese ermöglichen eine einheitliche Datenerfassung von Finanzdaten in der gesamten Organisation. Der Übergang von einer Vielzahl verschiedener Systeme zu einer zentralen Plattform auf Basis von SAP S/4HANA ist und wird ein entscheidender Faktor sein, um die Qualität der Daten zu steigern. Dies ermöglicht beispielsweise die Analyse von Erfolgskennzahlen wie dem Rohertrag in über 30 Dimensionen oder die Unterteilung der Herstellkosten in zahlreiche Unterkategorien – und das alles nahezu in Echtzeit.

Stammdaten-Management als wichtiger Schwerpunkt

Ein entscheidender Schwerpunkt liegt dabei auf gut vorbereiteten Stammdaten, die auf der untersten Ebene des Unternehmens erfasst werden. ABB hat sich hierbei nicht gescheut, über mehrere Jahre und mit erheblichen finanziellen Ressourcen „den Kern zu bereinigen“, wie Vlasek es ausdrückte. Bei der Einführung der Kernplattform verfolgt ABB keinen radikalen „Big Bang“ Ansatz, sondern eine agile und gruppenweise Vorgehensweise. Beispielsweise wurden zunächst zwei Länder im so genannten „Hypercare“-Modus implementiert, das heißt, mit intensiver Unterstützung und umfassender Überwachung, bevor nach und nach weitere hinzugefügt wurden. Aktuell befindet sich ABB in der dritten und letzten Gruppe, die bis zum Jahresende vollständig umgesetzt sein soll. Hierbei betont Vlasek erneut die Bedeutung von Leadership und Kommunikation. Er reist in alle Länder, um die Mitarbeiter abzuholen und Probleme vor Ort zu lösen. Zusätzlich wurde eine Finance-Akademie ins Leben gerufen, die Trainings zur Transformation und den neuen Tools anbietet und gleichzeitig einen Wandel der Denkweise gewährleistet.

Projektsteuerung profitiert von großem Netzwerk namhafter Unternehmen

In dieser Phase hebt Vlasek besonders die Bedeutung eines Netzwerks namhafter Unternehmen wie zum Beispiel BASF, GSK und Shell hervor, um Informationen und Erfahrungen im Bereich der Finanztransformation auszutauschen. Dieser Austausch hat dazu beigetragen, den Transformationsprozess zu optimieren und von einer „Outside-in“-Perspektive zu profitieren. „Die Unternehmensführung ist mit dem bisherigen Fortschritt zufrieden und ich informiere sie regelmäßig über den Stand des Projekts und die nächsten Schritte“, erklärt Vlasek abschließend.

Insgesamt bot Greg Vlasek den Zuhörern einen faszinierenden Einblick in die ehrgeizige Finanztransformation von ABB und verdeutlichte die Bedeutung von Veränderung und Anpassungsfähigkeit in einer sich ständig wandelnden und weiterentwickelnden Welt. Sein Vortrag unterstrich die entscheidende Rolle von Leadership, Kommunikation und Zusammenarbeit bei der erfolgreichen Umsetzung einer solch anspruchsvollen Transformation.

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