Agile Methoden für die Zusammenarbeit in Teams / 2.2 Agilität in der Organisation

Auch bei Kärcher wird der Finanzbereich mittlerweile über ein rollenbasiertes Organisationsmodell geführt. Dies schafft Raum für Dynamik und richtet die Prozesse konsequenter auf die Stakeholder aus. Zusätzlich hat sich der Finanzbereich über die Jahre mehr und mehr den agilen Methoden anderer Unternehmensbereiche angenähert wie z. B. im IT-Bereich. Deshalb bietet sich als Beschreibung zwischen klassisch pyramidalen Strukturen und vollständiger Agilität auch der Terminus strukturierte Agilität als Alternative zum Begriff Alltagsagilität an.

Im Bereich Business Partnering bei der Firma Kärcher werden mittlerweile vermehrt agile Ansätze im täglichen Doing angewendet. So wird auf flache Hierarchien und dem Aufbau von Teams mit viel Selbstverantwortung Wert gelegt. Hierdurch soll erleichtert werden, Kapazitäten zwischen Teams kurzfristig dorthin zu verlagern, wo Bedarf besteht. Die Aufgabenverteilung zwischen den Teams gelingt dabei fast eigenständig und die Standardthemen werden nahezu ohne größeres Involvement der Führungskraft abgewickelt. Das hat zwar zur Folge, dass die unterschiedlichen Themengebiete viele Schnittstellen haben und sich nicht nur nach oben, sondern auch zu den Seiten abstimmen müssen, führt aber zu einer besseren Vernetzung und inhaltlicher Abstimmung (vgl. Abb. 5).

Abb. 5: Organisation und Zusammenarbeit im Controlling

Die Führungskräfte kümmern sich deshalb vermehrt um die disziplinarische Führung, insbesondere die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und Coaching. Rücksprachen finden teilweise nur noch in Funktionsteams, aber nicht mehr einzeln pro Mitarbeiter statt. Große, wöchentliche Runden weichen Stand-Ups, die in kurzen Intervallen stattfinden und nur übergreifende Themen behandeln.

Besonders in klassischen Teilbereichen wie dem Beteiligungscontrolling führt die Einführung agiler Methoden zu neuen Erkenntnissen. Da es kein dezidiertes Team bei Kärcher im Bereich internationale Beteiligungen im Headquarter mehr gibt, stellt das in der Planung einige Herausforderungen an den Finanzbereich. Üblicherweise kontrolliert im Headquarter ein Team die Planung der Tochtergesellschaften und gibt eine Zweitmeinung zum Planungsinhalt in Richtung des Vorstands ab. Ohne zugeordnetes Team für das Controlling der Beteiligungen muss diese Aufgabe von anderen Teilen des Business Partnerings erledigt werden. Für die Zeit der Planung zwischen September und November wird daher eine fluide Organisationsform verwendet, welche sich aus den unterschiedlichen Teams speist. Nach der Planung wird wieder in den Alltag übergangen. Die hierarchische Zuordnung verändert sich während der Planung nicht, lediglich die Aufgaben für eine Zeitspanne von ca. zwei bis drei Monaten.