Auf dem Weg zum Controlling 4.0 / 5.1 Grundsatzposition von ICV und IGC

Die Grundsatzposition in ICV und IGC mündet in ein Anforderungsprofil an den Controller als Business Partner, das sich zunächst auf 6 zentrale Kompetenzen reduzieren lässt (s. Abb. 16).

Abb. 16: Zentrale Kompetenzen von Controllern

Analysefähigkeit und Kommunikationsgeschick bleiben Kernfähigkeiten des Controllers

Unter Analysefähigkeit versteht man die Fähigkeit, umfangreiche und komplexe Zusammenhänge schnell zu erfassen und zu ordnen. Dabei ist wichtig, das Wesentliche herauszustellen und präzise und verständlich zu formulieren. Für Controller ist die Analyse der Unternehmenszahlen von höchster Bedeutung als Voraussetzung dafür, Verbesserungspotenziale im Unternehmen aufzudecken. Eng verbunden hiermit ist das Beurteilungsvermögen, d. h. die Fähigkeit, die Konsequenzen aus der Analyse zu ziehen und entsprechend zu handeln.^[1]

Kommunikationsfähigkeit ist die Fähigkeit, sich adressatengerecht mitteilen zu können. Hierzu gehören auch die Fähigkeit, Kontakte zu knüpfen und aufrechtzuerhalten, sowie die Beziehungspflege zu allen Stakeholdern (guter Draht) als Voraussetzung dafür, die Botschaften – ob positive oder negative – überzeugend vermitteln zu können.^[2]

Geschäftskenntnis bedeutet, die Realität hinter den Zahlen zu sehen, Bescheid zu wissen, wie das eigene Unternehmen Geld verdient, sowie die entscheidenden Stellhebel zu kennen.^[3]

Verhaltenskenntnis stellt auf die Fähigkeit ab, die "Wollens- und Könnensdefizite" sowohl der Controller als auch der Manager zu erkennen und mit ihnen umzugehen. "Traditionelle entscheidungsorientierte Controlling-Konzeptionen gehen davon aus, dass eine Informationsversorgung des Managers mit allen entscheidungsrelevanten Informationen und den notwendigen Methoden und Instrumenten ausreicht, damit dieser optimale Entscheidungen im Sinne der Unternehmensziele trifft. Verhaltensorientierung hingegen berücksichtigt motivationale Eigenschaften (Wollensdefizite) und kognitive Beschränkungen (Könnensdefizite) des Managers und des Controllers im Rahmen der Entscheidungsunterstützung und Verhaltenssteuerung."^[4]

Dazu formuliert die Ideenwerkstatt des ICV folgende Empfehlungen:

• Kognitive Diversität fördern und zugleich Kommunikations- und Kooperationsbarrieren vermeiden
• Einbindung der Controller in die Strategie- und Entscheidungsprozesse
• Empfängerorientierte Aufbereitung von Informationen unter Beachtung und Versachlichung von Motivation und Eigeninteresse
• Alternative Perspektiven ins Blickfeld bringen
• Verlustangst durch aufeinander abgestimmte Verantwortlichkeiten mindern und dabei das Methodenwissen des Controllers zur Einschätzung von Risiken nutzen
• Intuitionen und Erfahrungswissen ernst nehmen
• Entscheidungskriterien priorisieren und auf das Wesentliche konzentrieren und dazu Entscheidungsbäume und sequenzielle Entscheidungsregeln nutzen

Zur Instrumentenkenntnis gehört einerseits das Controllingfachwissen, d. h. ausgeprägtes Verständnis der Controlling- und Finanzinstrumente und der Grundlagen der Betriebswirtschaft entlang der Wertschöpfungskette (Forschung, Entwicklung, Produktion, Absatz etc.). Von besonderer Bedeutung sind hierbei die grundlegenden Kenntnisse des internen und externen Rechnungswesens einschließlich der Leistungs- und Kostenrechnung. Andererseits muss der Controller aber auch über Kenntnisse der notwendigen Methoden und Verfahren verfügen. Hierzu gehören die Verfahren der Investitionsrechnung des Projektmanagements und der wertorientierten Steuerung ebenso wie die gängigen IT-Tools, z. B. Excel.

Controlling erfordert Mut, zu den Werten des Unternehmens zu stehen

Standfestigkeit verlangt vom Controller, "Rückgrat" zu zeigen im Vertreten seiner Auffassung zu den vorgelegten Analysen und zu seinen Beurteilungen. In diesem Zusammenhang wurde oft die Rolle der Controller als das finanzielle Gewissen des Unternehmens betont. Dies schließt aber nicht aus, dass der Controller die Entscheidungen des Managements akzeptiert, die nicht auf seinen Empfehlungen beruhen.^[5]

Weitere Spezialisierung des Controllings absehbar

Die Vielzahl der bereits hier aufgezählten Kenntnisse und Fähigkeiten deutet bereits darauf hin, dass diese nicht alle in einer Person liegen können. Es muss und wird daher zu einer weiteren Spezialisierung im Controlling kommen müssen. Das deutet sich im Trend zu einer Verzweigung in Richtung

1. Informationsfabrik,
2. Moderation und Beratung sowie
3. Erarbeitung bzw. Pflege und Weiterentwicklung der Prinzipien und Regeln (corporate rules)

bereits an.

[1] Weber/Preis/Boettger, 2010, S. 34 ff.

[2] Weber/Preis/Boettger, 2010, S. 31.

[3] Weber/Preis/Boettger, 2010, S. 29.

[4] ICV, 2012, S 1.

[5] Weber/Preis/Boettger, 2010, S. 35.