Balanced Scorecard: Ein strategisches Führungsinstrument / 2.1.2 Von der Vision zu messbaren Zielen

Wenn es dann noch gelingt, stimmige Kennzahlen zu definieren, mit denen wir erkennen können,

• ob wir auf dem vorgesehen Weg sind (Frühindikatoren) oder
• inwieweit wir unser Ziel erreicht haben (Spätindikatoren)

kommen wir der Übersetzung unserer Vision in messbare Ziele schon nahe. Unter Stimmigkeit verstehen wir in diesem Kontext den Dreiklang aus "verständlich, handhabbar und bedeutsam" für die handelnden Menschen – stimmige Kennzahlen müssen dem Sinn der Ziele für uns und für die anderen entsprechen. Die Menschen sollen den Sinn wiedererkennen können. Dann wird die Übersetzung in messbare Ziele "rund" (s. Abb. 1).

Abb. 1: Messbare Ziele ableiten

Der Weg zu messbaren Zielen ist weit

Der Weg von einer attraktiven Vision zu konkret messbaren Zielen verläuft in der Praxis meist über mehrere Etappen. Viele Unternehmen z. B. formulieren als Zwischenschritte hin zum Führungsinstrument Balanced Scorecard:

• unternehmenspolitische Orientierungen,
• die sich daraus ergebende zentrale strategische Herausforderung,
• ein oder mehrere Geschäftsmodell(e) mit der Abschätzung der Umsatz- und Margen-Potenziale^[1].

Unternehmenspolitische Orientierungen (UPO) werden meist von den Gesellschaftern, dem Beirat bzw. Aufsichtsrat oder der obersten Geschäftsführung formuliert. Sie umreißen die wichtigsten Rahmenanforderungen an die Unternehmensentwicklung für einen längeren Zeitraum. Das können Prinzipien sein ("Wir sind in jedem Geschäftsfeld, das wir entwickeln nach maximal fünf Jahren unter den TOP 3."); das können konkretisierbare qualitative Ziele sein ("Wir sind der attraktivste Arbeitgeber unserer Branche nach den Regeln von Best Place to work."); das können relative quantitative Ziele sein ("Wir sichern durch innovatives Wachstum einen Preisvorsprung von 10 % gegenüber dem Wettbewerb in den wesentlichen Produktgruppen und steigern unsere Marktanteile jedes Jahr."); das können absolute quantitative Ziele sein ("Wir wachsen organisch mit einer Zielrendite von 10 % bezogen auf den Umsatz und einer Eigenkapitalquote größer 75 %.").

Während die UPO eher sachliche Inhalte beschreiben, ermöglicht die zentrale strategische Herausforderung eine emotionale Verbindung zur Vision. Wenn es gelingt, den Nerv der Menschen zu treffen, können starke motivationale Stimulierungen erzeugt werden.

Praxis-Beispiel

Motivation der Mitarbeiter

• Ein kommunales Energieunternehmen z. B. sollte mit drei anderen Stadtwerken verschmolzen werden, weil die Kommunen beschlossen hatten, einen Gemeindeverbund zu bilden. Die Mitarbeiter standen der Entwicklung skeptisch gegenüber und hatten Zukunftsängste. Dann wurde die Frage aufgeworfen: Wer führt die Fusion? Diese einfache Frage belebte sofort die Diskussion und drehte die Stimmung in eine andere Richtung. Die zentrale strategische Herausforderung war erkannt. Und mit jedem Beitrag wuchsen der Mut und das Selbstvertrauen, sich dieser Herausforderung zu stellen.
• In einem Verlag war es die Frage, wie durch selbstorganisierte Weiterbildung die kreativen Ideen der Mitarbeiter in allen Bereichen gefördert werden können.
• In einer Wohnungs-Genossenschaft ging es darum, wie man sich am Wohnungsmarkt differenzieren kann, wenn man im Produkt nicht unterscheidbar ist.

Eine treffend formulierte strategische Herausforderung erleichtert es, entsprechende Antworten zu finden und in ein Geschäftsmodell zu kleiden. Dabei sollten in geeigneter Weise drei Fragen behandelt werden:

1. Mit welchen Kunden haben wir es zu tun bzw. wollen wir zu tun haben? Welche Bedürfnisse dieser Kunden wollen wir befriedigen?
2. Worin besteht unsere Kernkompetenz heute und zukünftig? Welche Kundenbedürfnisse können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber?
3. Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell bedient bzw. erschlossen werden (s. Abb. 2)?

Abb. 2: Geschäftsmodell

Wenn wir in mehreren Geschäftsfeldern tätig sind, benötigen wir mehrere Geschäftsmodelle. Dann erhält die UPO eine weitere Anforderungskomponente: Sie muss vermitteln, warum wir ein Unternehmen sind – worin die Gemeinsamkeit, die verbindende Basis der verschiedenen Geschäftsfelder besteht. Und wie wir diese Basis nutzen wollen, um in jedem Geschäftsfeld besser zu sein bzw. zu werden als unsere Wettbewerber. Anderenfalls entstehen Entfremdungspotenziale. Man redet nicht miteinander. Manchmal ignorieren sich die Menschen nicht einmal. Wenn es eng wird bei der Ressourcenverteilung, können derartige Potenziale schnell in Gegnerschaft bis hin zu offenen Feindschaften ausarten. Nicht wenige Menschen erleben das täglich. Dass solche Bedingungen nicht förderlich sind für die Strategieumsetzung, bedarf keiner weiteren Erläuterung.

Ein klares Geschäftsmodell bildet die Basis für messbare Ziele

Ein klares Geschäftsmodell, das auf einer tragenden Idee (unserer Vision) aufbaut und als Antwort auf die zentrale strategische Herausforderung akzeptiert wird, ist eine gute Grundlage für das Ableiten messbarer Ziele:

• Wir können feststellen, wo wir derzeit stehen, über we...