Benchmarking als effektives Instrument zur Leistungsstei ... / 3 Ausgewählte Benchmarkingergebnisse und Best-Practice-Ansätze

Nachdem zuvor die Vorgehensweise bei einem Benchmarkingvorhaben betrachtet wurde, sollen nun einige ausgewählte Benchmarks sowie Best-Practice-Ansätze vorgestellt werden. Im Fokus werden dabei die Themenfelder Controllingressourcen und Controllingorganisation sowie das Berichtswesen stehen.

Praxis-Tipp

Die richtigen Vergleichsmaßstäbe auswählen

Die nachfolgend vorgestellten Benchmarks sind aktuelle Werte aus dem Horváth & Partners-CFO-Panel. Zu beachten ist, dass zum einen die Werte einen Querschnitt über alle Branchen und Unternehmensgrößen darstellen, zum anderen es sich um Mittelwerte handelt. Für einen zielführenden, unternehmensindividuellen Vergleich muss daher sinnvollerweise eine entsprechende Vergleichsgruppe aus der Gesamtheit der Datensätze gebildet werden.

Weiterhin ist individuell zu überlegen, ob der Mittelwert das richtige Anspruchsniveau darstellt oder ob nicht eher der Wert des 1. Quartils (hier sind die jeweils besten 25 % aller Unternehmen zusammengefasst) die Messlatte sein soll. Nichtdestotrotz hat sich gezeigt, dass die branchen- und größenübergreifenden Mittelwerte einen guten, ersten Anhaltspunkt zur Einordnung des eigenen Unternehmens liefern.

3.1 Themenfeld "Controllingressourcen"

3.1.1 Benchmarkinggrößen

Benchmarkinggröße "Mitarbeiter im Controlling"

Eine wichtige Benchmarkinggröße ist die im Controlling eingesetzte Anzahl von Mitarbeitern. Das Horváth & Partners-CFO-Panel zeigt hier einen aktuellen Mittelwert von 7,5 Mitarbeitern im Controlling, bezogen auf 1.000 Mitarbeiter im Gesamtunternehmen. Die Verteilung der Controllingmitarbeiter auf die einzelnen Controllingprozesse (vgl. Abb. 2) zeigt Tab. 1.

Controllinghauptprozess	Anteil Controllingmitarbeiter
Funktionscontrolling	16 %
Management Reporting	13 %
Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung	9 %
Operative Planung	9 %
Risikomanagement	7 %
Restliche Controllingprozesse	46 %

Tab. 1: Mitarbeiterverteilung auf Hauptprozesse

Im Vergleich zur folgenden Benchmarkinggröße "Kosten des Controllings" ist die Vergleichsgröße "Mitarbeiter im Controlling" relativ einfach zu erheben. Zu beachten sind jedoch 2 Punkte:

• In die Erhebung müssen tatsächlich auch die Mitarbeiterkapazitäten einbezogen werden, die sich mit Controllingaktivitäten beschäftigen (klingt trivial, kann aber in der Praxis durchaus zu Diskussionen und Abgrenzungsproblemen führen).
• Es muss berücksichtigt werden, dass es sich bei der Benchmarkinggröße um Vollzeitkapazitäten mit einem definierten Volumen an Jahresstunden handelt, d. h., die eigenen Mitarbeiterkapazitäten müssen entsprechend normiert werden.

Deutlicher Rückgang seit 2004

Interessant ist ein Blick in die Vergangenheit. Hier lässt sich feststellen, dass die Benchmarkinggröße "Mitarbeiter im Controlling" in 2004 noch einen Wert von 10,3 Mitarbeitern im Controlling – bezogen auf 1.000 Mitarbeiter im Gesamtunternehmen – ausgewiesen hat. Damit bestätigen sich auch durch "harte Fakten" der in der Praxis erkennbare Anspruch und der Trend zur effizienteren Aufstellung des Controllings.

Benchmarkinggröße "Kosten des Controllings"

Eine weitere wichtige Benchmarkinggröße sind die "Kosten des Controllings". Das Horváth & Partners-CFO-Panel zeigt hier bezogen auf den Kostenanteil des Controllings einen aktuellen Mittelwert i. H. v. 0,25 %, bezogen auf den Umsatz des Gesamtunternehmens. Die Verteilung der "Kosten des Controllings" auf einzelne Kostenarten zeigt Tab. 2.

Kostenart	Anteil der Controllingkosten
Personalkosten	40 %
IT-Kosten	30 %
Sonstige Kosten	30 %

Tab. 2: Benchmarking zu Controllingkosten

Die Erhebung der Benchmarkinggröße "Kosten des Controllings" ist i. d. R. aus 2 Gründen nicht einfach:

• Im Vergleich zur Größe "Mitarbeiter im Controlling" ist ein tiefes Abtauchen in die Welt der Kostenstellen und internen Leistungsverrechnung notwendig.
• Hinter der Benchmarkinggröße liegt eine bestimmte Logik der Kostenzuordnung (oder eben Nichtzuordnung). Diese gilt es bei der eigenen Erhebung "nachzubauen", um die Vergleichbarkeit sicherzustellen.

Herausfordernd ist typischerweise darüber hinaus die saubere Zuordnung der relevanten IT-Kosten. Hier sind zum einen die durch das Controlling genutzten IT-Systeme zu identifizieren, zum anderen müssen die jeweiligen IT-Systemkosten – teilweise auch anteilig – ermittelt werden. Hier sind sehr oft detaillierte Gespräche mit der IT-Abteilung notwendig.

Kosten bezogen auf den Umsatz seit 2003 deutlich gesunken

Interessant ist auch hier ein Blick in die Vergangenheit. Im Jahr 2004 hatte die Benchmarkinggröße "Kosten des Controllings" noch einen Wert von 0,48 %, bezogen auf den Umsatz des Gesamtunternehmens. Damit bestätigt sich auch bei dieser Größe die Entwicklung zu einer effizienteren Aufstellung des Controllings. Ebenfalls spannend ist die Verschiebung der Kostenverteilung. So waren in 2004 noch 74 % der gesamten Controllingkosten Personalkosten und 13 % der gesamten Controllingkosten waren IT-Kosten. Wie weiter oben dargestellt, liegen die aktuellen Werte bei 40 % und 30 %. D. h., die fortschreitende Automatisierung der Controllingprozesse lässt sich auch...