Benchmarking als effektives Instrument zur Leistungsstei ... / 3.2 Themenfeld "Controllingorganisation"

3.2.1 Benchmarkinggrößen

Im Themenfeld "Controllingorganisation" spielen – anders als bei den "Controllingressourcen" – qualitative Benchmarks die Hauptrolle. Damit ist auch die Erhebung dieser Benchmarks eher einfach. Gleichzeitig ist dieses Themenfeld ein wichtiger Erklärungsfaktor für die Benchmarkinggrößen "Mitarbeiter im Controlling" und "Kosten des Controllings".

Benchnmarkinggröße "Organisationsnform"

Grundsätzlich wird bei der Controllingorganisation zwischen 3 Formen unterschieden:

• Dezentrale Organisation: fachlich und disziplinarisch eigenständig agierende dezentrale Controllingeinheiten,
• "Dotted-line"-Organisation: disziplinarisch eigenständig agierende dezentrale Controllingeinheiten, die fachlich durch eine zentrale Controllingeinheit geführt werden und
• Zentrale Organisation: keine fachlich und disziplinarisch eigenständig agierenden dezentralen Controllingeinheiten.

Den Verbreitungsgrad dieser Organisationsformen im aktuellen Horváth & Partners-CFO-Panel zeigt Tab. 3.

Organisationsform	Anteil an Unternehmen in dieser Organisationsform
Dezentrale Organisation	21 %
"Dotted-line"-Organisation	50 %
Zentrale Organisation	29 %

Tab. 3: Verbreitungsgrad der Organisationsformen

Auch hier wieder ein kleiner Blick in die Vergangenheit. Im Jahr 2004 hatte die zentrale Organisationsform nur einen Verbreitungsgrad von 23 %. Damit ist auch bei diesem Thema ein in der Praxis zu beobachtender Trend zu zentralen Controllingorganisationen erkennbar.

Benchmarkinggröße "Strukturierung der Controllingorganisation"

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Controllingorganisation ist die Frage der internen Strukturierung. Hier werden 2 Grundformen unterschieden:

• Primäre Ausrichtung nach den Wertschöpfungsstufen des Unternehmens, wie z. B. Vertrieb und Produktion. Diese Ausrichtung wird von 57 % der Unternehmen im Horváth & Partners-CFO-Panel praktiziert.
• Primäre Ausrichtung nach Controllingaktivitäten, wie z. B. Planung und Berichtswesen. Nach dieser Form haben sich damit 43 % der Unternehmen ausgerichtet.

3.2.2 Best-Practice-Ansätze

Welche Rollen haben nun die beiden beschriebenen Benchmarkinggrößen "Dezentralität/Zentralität der Controllingorganisation" und "Strukturierung der Controllingorganisation" als Erklärungsfaktoren für das Themenfeld "Controllingressourcen"?

Die Abhängigkeiten zwischen der "Dezentralität/Zentralität der Controllingorganisation" und den "Kosten des Controllings" zeigt Tab. 4.

Organisationsform	Kosten des Controllings – bezogen auf den Umsatz
Dezentrale Organisation	0,45 %
"Dotted-line"-Organisation	0,39 %
Zentrale Organisation	0,32 %

Tab. 4:Abhängigkeiten zwischen "Dezentralität/Zentralität der Controllingorganisation" und "Kosten des Controllings"

Nicht ganz überraschend erweist sich eine zentrale Controllingorganisation als effizienteste Lösung. Wichtige Gründe dafür liegen durchaus auf der Hand.

• Ein Controllingkonzept "aus einem Guss" – im Hinblick auf Instrumente, Prozesse und IT-Systeme – lässt sich in dieser Organisationsform sicher einfacher realisieren als in den beiden anderen Organisationsformen.
• Ebenso lässt sich ein sinnvoller Mitarbeitereinsatz – sowohl im Hinblick auf Effektivität als auch im Hinblick auf Effizienz – sehr viel zielstrebiger umsetzen. Erfahrungsgemäß leidet die Betreuungsqualität der "Controllingkunden" durch eine zentrale Controllingorganisation nicht, da mit dieser Organisationsform nicht automatisch – wie oft im ersten Augenblick vermutet – eine räumliche Zentralisierung der Controllingmitarbeiter verbunden ist.

Im Hinblick auf die Abhängigkeiten zwischen den Benchmarkinggrößen "Strukturierung der Controllingorganisation" und "Kosten des Controllings" lässt sich kein eindeutiger Zusammenhang erkennen. Es zeigt sich aber dafür eine andere Auswirkung. Controllingorganisationen, die sich primär an den Wertschöpfungsstufen des Unternehmens ausrichten, werden durch die "Controllingkunden" regelmäßig als leistungsfähiger eingeschätzt als Controllingorganisationen, die die Ausrichtung nach den Controllingaktivitäten in den Vordergrund gestellt haben.