Best Practice Award: Agile Planung bei Bayer MaterialScience / 2.2 Treibermodelle und Simulation in Verbindung mit Szenarien

Frontloading lässt sich hervorragend mit finanziellen und nicht finanziellen Treiber- und KPI-Modellen kombinieren. Die Zielwerte werden dann anhand eines einheitlich definierten Modells für die zentralen Treibergrößen auf der Umsatz- und Kostenseite abgeleitet. Damit eine solche Zielwertableitung akzeptiert wird, müssen die Treibermodelle das Geschäft eines Unternehmens hinreichend genau widerspiegeln. In der Praxis liegt genau hier die Herausforderung.

2.2.1 Treibermodelle

Rechenbare Modelle

Unter Modellen werden allgemein "gedankliche Abbilder von Problemen und Problemlösungsversuchen in Worten, Symbolen und ihren Verknüpfungen"^[1] verstanden. Das heißt, reale Zusammenhänge werden durch Abstraktion in rechenbare Modelle überführt, um mit einfachen Algorithmen zu einer Lösung des rechenbaren Modells zu gelangen. Das Ergebnis wird im Anschluss daran durch Interpretation zurück auf das ursprüngliche, reale Problem transformiert.

Treiberbäume sind somit gewollte Abstraktionen der Realität in Form von rechenbaren Modellen, deren Ergebnisse rückinterpretiert werden müssen. In der Praxis zeigt sich aber immer wieder, dass diese Modelle entweder:

• zu abstrakt von der Realität modelliert wurden und ihre Aussagen daher wegen zu starker Simplifizierung vom Management abgelehnt werden oder
• zu viel Komplexität der Realität abbilden, so dass ihre Aussagen daher mit dem Argument der "Nichtnachvollziehbarkeit der Ergebnisse" vom Management abgelehnt werden.

Herausforderung: Treibermodelle gestalten

Treiberbäume zu modellieren, die eben genau in der Mitte dieser Zwickmühle positioniert werden können, ist eine enorme Herausforderung! Sicher ist, dass Treibermodelle damit in jedem Fall auf einer tieferen Ebene als die des Gesamtunternehmens modelliert werden müssen, um wirkungsvoll zu sein.

Gelingt es in der Praxis dennoch, effiziente und akzeptierte Treibermodelle zu gestalten, lassen sich daran Zielwerte nicht nur transparent und nachvollziehbar diskutieren, was die Akzeptanz der Zielwerte signifikant steigert, sondern auch unterschiedliche Parameter und Maßnahmen lassen sich in Echtzeit, effizient und szenariobasiert simulieren (s. Abb. 2).

Abb. 2: Aufbau eines Treibermodells

[1] Schneider, 1993, S. 8.

2.2.2 Simulation

Die Szenarioplanung ist eine Form der Eventualplanung und stammt ursprünglich aus der strategischen Planung.^[1] Mit der Szenarioplanung will man von der engen Anlehnung an die Vergangenheitsfortschreibung abrücken.

Vorteile der Echtzeit­simulation

Die Möglichkeit der Echtzeitsimulation erlaubt, die Auswirkungen einer Veränderung einzelner Eingangsgrößen auf die Erfolgsgrößen im Modell direkt sichtbar zu machen. Auf diese Weise werden nicht nur Sensitivitäten wie Best Case oder Worst Case deutlich, sondern es können auch unterschiedliche Szenarien entwickelt und diskutiert werden, d. h. die Kombination von Ausprägungen verschiedener Eingangsgrößen. Über Regler wird bei einzelnen Stellgrößen und Treibern simuliert, wie sich weitere Werte bis hin zur Spitzenkennzahl ändern.^[2] Ferner kann auf diese Weise auch gut das Chancen- und Risiko-Management in die Planung integriert werden, in dem sowohl potenziell positive als auch potenziell negative Entwicklungen in ihren Auswirkungen gut berücksichtigt werden können.

Des Weiteren erlaubt ein treiberbasierter Simulationsansatz die exzellente Verbindung der strategischen mit der operativen Planung, indem die Wirkung von strategischen Maßnahmen abgeschätzt wird. Je strategischer Maßnahme wird überlegt, bei welchen Treibern sie in welchem Umfang wie wirken wird. So entsteht ein Höchstmaß an Transparenz, wie die strategische Planung in die operative Planung eingeht. Ein unterjähriges Berichtswesen samt tatsächlicher Wirkungsmessung sichert die Integration dieser Planungen ab.

Zielwerteplanung

Ergebnis der Szenarioplanung i. V. m. Treibermodellen ist eine Zielwerteplanung, die in den weiteren Planungsschritten bottom-up detailliert, aber nicht mehr infrage gestellt wird. Der operative Planungsprozess wird damit deutlich stärker auf die Umsetzung der Ziele ausgerichtet.

Bottom-up-Detaillierung meint eine weitere Ausplanung auf einer möglichst aggregierten Ebene (Topbrands, Topländer etc.), die budgetseitig beschreiben, wie die Ziele aus dem Frontloading erreicht werden können.

Für die Gemeinkostenbereiche wird in modernen Planungs- und Steuerungssystemen nichts weiter unternommen. Es gibt keine weitere Bottom-up-Planung. Der Großteil der Gemeinkosten wird i. d. R. über Personal- und IT-Kosten determiniert. Diese Kostenverläufe lassen sich nur mittelfristig beeinflussen und jegliche Entwicklungen sind bereits in die Phase des Frontloadings und damit den Kostenzielen i. V. m. Benchmarking berücksichtigt worden.

Die kurzfristige Steuerung in dynamischen Umfeldern erfolgt damit nicht über detaillierte Budgets, sondern im Wesentlichen über Ist-Ist-Vergleiche und Forecasts.

[1] Vgl. Rieg, 2008, S. 98.

[2] Vgl. Kappes/Schentler, 2012, S. 107.