Budgetierung: Effektive Methoden und moderne Instrumente ... / 3.5 Kommunikation und Commitment

Budget-Agreement: Abschluss des Prozesses

Da das unternehmerische Geschehen ein gemischter Sach- und Machtprozess ist, kann die Wirkung eines professionell erstellten Budgets nicht hoch genug eingeschätzt werden. Den Abschluss des Budgetprozesses stellt das Budget-Agreement des Managements inklusive des Controllings dar. Hier steht neben dem finalen Budget, das im Gegenstromverfahren von bottom-up und top-down ausgehandelt wurde, die ursprüngliche Top-down-Vorgabe des Top-Managements als Anspruch.

Proaktive Steuerung erfordert Transparenz

Die Transparenz aller wesentlichen Parameter der Budgetierung ermöglicht einen permanenten Abgleich mit der Wirklichkeit und fordert Management und Controlling gleichermaßen heraus, proaktiv zu sein. Steuerungsrelevante Kennzahlen als Frühindikatoren zeigen rechtzeitig Veränderungen. Maßnahmen zur Verstärkung oder zur Abwehr gehen in qualifizierte rollierende Forecasts ein. Diese wiederum bilden ein Element der parametergesteuerten und differenzierten Mittelfristplanung (MTP: Midterm Planning).

Die Budgets sind jeweils gesetzt für das komplette Folgejahr (Financial Year). Im Verlauf des Jahres werden Forecasts auf das Geschäftsjahresende hin erstellt. Diese geben die aktualisierten Zielgrößen an und bilden damit die trichterförmige Einflugschneise auf das erwartete Ergebnis. Nach Ende des Geschäftsjahres werden vorläufige Ergebnis- und Bilanzwerte (Preliminary) erstellt. Der Anspruch auf eine hohe Trefferquote nimmt zu. Mit geprüften Geschäftsjahresdaten ist der finale Wert (Final) zum Abgleich mit den erstellten Szenarien gesetzt (vgl. Abb. 7). Die Budgeterreichung ist ein wichtiger Indikator in die Glaubwürdigkeit künftiger Budgets und der Budgetverantwortlichen. Dasselbe gilt für Forecast.

Abb. 7: Planungszyklus

Ermittlung von Working-Capital-Kennzahlen

Dabei sind Budgetwerte häufig nicht isolierte Vergleichsgrößen. Szenarien verschmelzen. Die "Moving Annual Sales" des Monats Juni im Budget setzen sich aus aktuellen Werten von Juli bis September des Vorjahres, Forecast-Werten von Oktober bis Dezember des Vorjahres und Budgetwerten von Januar bis Juni des Budgetjahres zusammen. Damit werden dann wichtige Working-Capital-Kennzahlen wie Days Sales Outstanding (DSO), Days Inventory on Hand (DIO) und Days Payables Outstanding (DPO) ermittelt (vgl. Beispiel in Abb. 8).

Das geschäftliche Geschehen wird zu einem Kontinuum. Speziell bestandsbezogene Werte (Bilanz, Mitarbeiter, Auftragsbestand) lassen sich ab dem ersten Budgetmonat in Kombination mit rollierenden Erfolgsgrößen in Kennzahlen darstellen.

Abb. 8: Verschmelzen der Szenarien – Beispiel DSO

Nachverfolgen und Steuern der Zielgrößen

Werden die KPI eindeutig über alle Organisationseinheiten identisch definiert, die Ursache-Wirkungsbeziehungen über Treiberbäume verständlich gemacht und die entsprechenden Vorgaben im Rahmen eines Budgets vereinbart, trägt dies zur Managemententwicklung bei.

Viele Budgetverantwortliche kommen aufgrund hervorragender Leistungen in Vertrieb oder Technik in ihre Managementfunktion und sind nicht zwingend mit finanziellen KPI vertraut. Das Durchdringen der Budgetierung ermöglicht ein qualifiziertes permanentes Nachverfolgen und Steuern der Zielgrößen, auch im Benchmark innerhalb der eigenen Gruppe oder mit Branchenteilnehmern.