4.1 Geschäftsmodell/Unternehmenskonzept
Erster Schritt ist das strategische Radar
Wieso kauft der Kunde bei uns und nicht beim Wettbewerber? Wie entwickeln sich kaufentscheidende Einflussfaktoren im Zeitablauf? Die Antworten darauf muss der Business Case geben. Da dabei nicht selten das gesamte Umfeld der Unternehmung betroffen ist, wird auch vom "strategischen Radar" gesprochen. Es bildet den Einstieg in die Prüfungen:
Abb. 3: Prüfung der strategischen Option in verschiedenen Dimensionen
4.2 Beschreibung des Kunden und seiner Bedürfnisse
Kundenbedürfnisse ermitteln und richtig quantifizieren
Ob die Strategie "richtig" ist, entscheidet der Kunde. Ausgangspunkt der Überlegung ist deshalb das Kundenbedürfnis. Das verlangt eine eindeutige Definition des Kunden bzw. der Kundengruppe. Die Vermutung, es werde schon für jeden Kunden etwas dabei sein, führt dazu, dass die Lösung für keinen Kunden richtig passt. Wer es jedem recht machen will, sitzt letztlich zwischen allen Stühlen.
Falls verschiedene Kunden(gruppen) adressierbar sind, sollte die Entscheidung im Wesentlichen nach zwei Kriterien getroffen werden:
- Welchen Kunden kann eine überlegene Problemlösung angeboten werden?
- Welche dieser Zielgruppen ist attraktiv?
Die Erarbeitung der Kundenbedürfnisse ist deshalb der erste Schritt. Was bieten wir zur Lösung der Kundenprobleme an? Wie wichtig sind dem Kunden die einzelnen Bedürfnisse und wie würde der Kunde unser Leistungsangebot im Vergleich zum Angebot der Konkurrenz beurteilen? Der erzeugte Kundennutzen ist der Einstieg in das Potenzialprofil.
Abb. 4: Das Potenzialprofil unterstützt auch bei der strategischen Preisfindung
4.2.1 Das Potenzialprofil
Potenzialprofil erfüllt mehrere Funktionen
Das Potenzialprofil erfüllt im Business Case mehrere Funktionen: Es systematisiert die Analyse und kann als Schrittmacher für den letzten Feinschliff im Leistungsdesign dienen. Die Differenz zwischen der Ist-Punktesumme und dem Zielwert muss durch Maßnahmen beseitigt werden. Außerdem ist durch den relativen Vergleich zum Wettbewerber auch messbar, um wie viel Prozent die eigene Leistung besser/schlechter ist.
Der Wettbewerb hat immer 300 Punkte. Hätte unser Tuning-Angebot 420 Punkte, dann wären wir 40 % besser. Mit dem Leistungsabstand ist auch der maximale Preisabstand ermittelt, bei dem keine Beeinträchtigung der Absatzmenge erwartet wird. Damit ist das Potenzialprofil wichtiger Bestandteil der strategischen Preisfindung und Anknüpfungspunkt für die spätere Finanzplanung.
Das Potenzialprofil ist individuell für jede Kundengruppe zu ermitteln
Außerdem zwingt das Potenzialprofil weg von der anonymen Formulierung "der Wettbewerb" hin zur konkreten Benennung einer Konkurrenzfirma und ihres Angebots. Nur so ist der Vergleich "besser, gleich gut oder schlechter" überhaupt möglich. Ebenso muss der Kundentyp exakt definiert werden: Unterschiedliche Kunden haben i. d. R. auch unterschiedliche Bedürfnisse. Im endgültig verabschiedeten Business Case gibt es nur ein Potenzialprofil für die letztlich ausgewählte Kundengruppe. In der Analysephase muss es jedoch mehrfach ausgefüllt werden: für jede potenzielle Kundengruppe in Kombination mit allen wichtigen Wettbewerbern.
Sowohl aus finanziellen und organisatorischen Gründen als auch aus Imagegründen wird es i. d. R. nicht möglich sein, alle Kundengruppen gleichzeitig zu bedienen. Wenn mittels des Potenzialprofils plausibel begründet werden kann, welche Kundengruppen voraussichtlich bei uns und nicht bei der Konkurrenz kaufen würden, dann kann ermittelt werden, an welche dieser potenziellen Zielgruppen wir uns richten wollen.
4.2.2 Das Ermitteln des Preises
Höchstpreis und Preisstrategie können ermittelt werden
Durch das Potenzialprofil ist der maximal mögliche Preis der potenziellen Zielgruppe ermittelt. Der Leistungsabstand bestimmt die Obergrenze des Verkaufspreises. Das Gegenstück bildet das Unternehmen mit "Selbstkosten + angemessener Gewinnanteil" als benötigten Preis. Wie weit dieser Spielraum von nötig bis möglich ausgeschöpft werden soll, hängt davon ab, ob wir befürchten, weitere Konkurrenten anzulocken oder nicht; also vom Wettbewerb quasi "erlaubte Kosten".
Und zu guter Letzt sollte noch geprüft werden, ob die angestrebte Preisstellung auch passend zur Strategie ist, also z. B., ob wir eine schnelle oder langsame Marktdurchdringung anstreben oder ob wir uns als Premiumanbieter oder als Preisbrecher etablieren wollen.
Die Attraktivität wird neben dem erzielbaren Preis aber noch durch weitere Faktoren beeinflusst:
- Wie groß ist die Kundengruppe und wie groß ist ihr Bedarf?
- Wie wird sich die Anzahl der Kunden/ihr Bedarf im Zeitablauf entwickeln?
- Wie wird die Wettbewerbssituation sein?
- Welches Risiko besteht bei Ansprache der Zielgruppe?
4.3 Größe des Marktes
Statistische Daten oder Schätzungen verwenden
Die erste Frage "Wie groß ist die Kundengruppe und wie groß ist ihr Bedarf?" wird am leichtesten mit Daten aus statistischen Erhebungen beantwortet. Sind solche Informationen zu teuer oder nicht verfügbar, so muss geschätzt werden. Ziel ist nicht eine vermeintlich exakte Zahl, sondern die richtige Größenordnung.
Eine einfache und bewährte Methode ist, die unbekannte...