Business Driven Planning: Ein Anwendungsbeispiel integrierter Planung aus der Pharmaindustrie

Zusammenfassung

• Angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Unsicherheit ist der Fokus der Finanzverantwortlichen auf Planung und Ressourceneffizienz so stark wie nie zuvor.
• Planung und Forecasting, als zentrale Prozesse der Unternehmensführung und Entscheidungsfindung, spielen gerade in der wirtschaftlichen Unsicherheit eine entscheidende Rolle.
• Eine integrierte Planung, wie sie im Ansatz des Business-driven Plannings verfolgt wird, ermöglicht die Ausrichtung auf die wichtigsten Ziele eines Unternehmens.
• Durch einen Business Driven Planning-Ansatz konnte ein deutsches mittelständisches Pharmaunternehmen seine Planungs- und Forecast-Prozesse harmonisieren und die cross-funktionale Zusammenarbeit stärken.
• Positive Resultate der Implementierung sind eine gesteigerte Effizienz, eine verbesserte Zusammenarbeit der verschiedenen Funktionen und hochwertigere Diskussionen in den Planungs- und Forecast-Prozessen.

1 Business Driven Planning – ein integrierter Planungsansatz

Angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Unsicherheit ist es nicht verwunderlich, dass der Fokus der Finanzverantwortlichen auf Planung und Ressourceneffizienz so stark wie nie zuvor ist. Finanzabteilungen müssen zukünftig mit zunehmender Unsicherheit umgehen, die Ressourceneffizienz verbessern und Risiken neu bewerten.

Folglich müssen viele Unternehmen strukturelle Veränderungen vornehmen, um weiterhin leistungsfähig zu bleiben. Diese Erkenntnisse sind nicht neu – sie haben aber spätestens seit der COVID-19-Pandemie sowie dem Krieg gegen die Ukraine nochmals erheblich an Bedeutung gewonnen, wie z. B. der Life Science CFO Flash Report der Managementberatung Horváth in der Ausgabe von 2022 belegt.^[1]

Eine wesentliche Rolle, um diesen Anforderungen zu begegnen, nimmt dabei der Planungs- und Forecast-Prozess ein. Planung und Forecasting sind zentrale Prozesse der Unternehmensführung und Entscheidungsfindung. Sie können bei der Prognose zukünftiger Entwicklungen, der Bewertung von Investitionen, der Personalplanung sowie bei der Identifizierung und Entwicklung neuer Produkte und Märkte helfen. In der Praxis haben sich zweierlei Stoßrichtungen zur Ausgestaltung dieser Prozesse als besonders hilfreich erwiesen:

1. Eine funktionsübergreifende Koordination und Abstimmung von Zielen und Maßnahmen
2. Die Integration von operativen- und Finanzdaten als Basis schneller Entscheidungsfindung

Die Symbiose dieser beiden Ansätze findet sich im Ansatz des Business Driven Plannings. Dieser Ansatz gewährleistet die Ausrichtung auf die wichtigsten Ziele eines Unternehmens. Es stellt sicher, dass alle Funktionen koordiniert sind und somit schnell und effizient arbeiten können.

[1] Vgl. Temmel/Brunthaler, 2022, S. 9f.

2 Anwendungsbeispiel integrierter Planung aus der Pharmaindustrie

2.1 Kurzvorstellung des Pharmaunternehmens

Ein deutsches mittelständisches Pharmaunternehmen mit zukunftweisender Forschung, das sich auf die Indikationen Schmerz und verwandte Erkrankungen spezialisiert hat, beabsichtigte mittels Integration, den Planungs- und Forecast-Prozess zum wesentlichen Prozess für die Konzernsteuerung umzubauen. Die operativen Verantwortlichkeiten und die dahinterliegende, stark funktional geprägte Aufbauorganisation sollten nicht verändert werden – stattdessen sollten die verschiedenen Planungsansätze im Unternehmen zusammengeführt und harmonisiert werden.

Im Jahr 2020 beschäftigte das Unternehmen rund 4.500 Mitarbeiter und erzielte einen Umsatz von rund 1,5 Mrd. EUR. Die Hauptabsatzmärkte bilden dabei Europa und Lateinamerika.

2.2 Herausforderungen der aktuellen Planungs- und Forecasting Prozesse

Planung und Forecasting nahmen bereits vor der Weiterentwicklung zu Business Driven Planning eine wesentliche Rolle in dem Unternehmen ein. So lag der Fokus der Planung auf der Kommunikation finanzieller Eckwerte und deren Ausplanung im Budget – welches den wichtigsten Orientierungswert für die kommenden Geschäftsjahre darstellte. Jedoch wies der Prozess zur Erstellung des Budgets einige wesentliche Verbesserungspotenziale auf, welche als typisch verstanden werden können. Zu den wichtigsten gehörten:

1. Fehlende Verknüpfung zwischen Strategie und Planung:

   Strategische Überlegungen bezüglich Umsatzwachstum, Investitionen und Kostensenkungen wurden nur selten in die operative Planung überführt – viel mehr wurden strategische Maßnahmen in den parallelen Prozessen unterjährig nachverfolgt und deren Einfluss auf das finanzielle Ergebnis gemessen – mit entsprechendem Mehraufwand der Finanzorganisation als Folge.

2. Abweichende Teilpläne in strategischer und operativer Planung:

   Darüber hinaus nutzten die Funktionen des Unternehmens unterschiedliche, nicht integrierte Planungssysteme. Folglich waren die Datenmodelle individuell ausgeprägt und für andere Funktionen nicht zugänglich. So wichen die Umsatzzahlen der Mehrjahresplanung des strategischen Marketings z. B. von den Umsatzzahlen des Budgets ab, da die entsprechenden Prozesse über Funktionsgrenzen hinweg nicht synchronisiert und inhaltlich aufeinander abgestimmt waren.

3. Fehlende Unterstützung der Planer:

   Da die Planung sowie der Forecast in unterschiedlichen Systemen erfolgten, welche nicht miteinander verknüpft waren, fehlten wesentliche unterstützende Planungsfunktionalitäten wie Vorschlagswerte, au...