Business Driven Planning @ SMA Solar: Ein Game Changer i ... / 3.1 Zielprozessablauf

Aufgrund der Tatsache, dass die SMA mit der Ausgangsbasis eines etablierten S&OP Prozesses gestartet sind, wirken die Veränderungen des Prozesses auf den ersten Blick recht wenig tiefgreifend. Betrachten wir diese jedoch im Detail, lassen sich folgende wesentliche Veränderungen zusammenfassen:

• Es existieren keine Parallelprozesse mehr, sondern EIN strukturierter Ablauf beginnend im Sales über Operations bis hin zu Finance.
• Der Prozess ist durch Vorverlagerung und ein integriertes Planungssystem deutlich beschleunigt, um Ergebnisse bis zur Monatsmitte zur Verfügung stellen zu können.
• Frontloading des Sales Forecast Prozesses, d. h. die Vertriebsprognose muss bereits vor Ablauf des Vormonats erfolgen und wird durch Validierungsmeetings hierbei ergänzend plausibilisiert, um so die Qualität der Eingangsplanung zu erhöhen.
• Das S&OP Meeting wurde zu einem Business Driven Planning (BDP) Meeting weiterentwickelt, d. h. eine Veränderung von Inhalten, Ablauf, Teilnehmerkreis und Zielsetzung.

Wie Abb. 5 zeigt, ist die wesentliche Kernänderung, dass keine parallelen Planungsabläufe aus S&OP und Finanzplanung mehr bestehen. Die Finanzplanung gliedert sich jetzt als "Endstück" des Prozesses ein und setzt auf dem abgestimmten, kapazitätsbereinigten S&OP Plan monatlich auf. Allein dieser Schritt ermöglicht es, dass eine einheitliche Zahlenbasis genutzt werden kann, wodurch wiederum Abweichungen und Datenschiefstände minimiert werden.

Grundvoraussetzung hierfür ist und bleibt jedoch, dass der S&OP-Plan deutlich früher (vormals Arbeitstag 17) zur Verfügung steht, da Finanzprognosen bereits bis Mitte des Monats vorliegen müssen. Doch wie konnte der Prozess derart beschleunigt werden?

Auf der einen Seite durch das integrierte Planungssystem, welches wir Ihnen detaillierter in Kapitel 4 vorstellen werden. Das integrierte Planungssystem ermöglicht die strukturierte Prozessdurchführung von Demand Plan über Operations Planung bis in die Finanzplanung hinein, ohne Übergabe und Adaption manueller Excels.

Zusätzlich wurden die Aktivitäten der Vertriebsplanung "vorgelagert", d. h. der monatliche Planungslauf beginnt nun nicht mehr an Arbeitstag 1 eines Monats, sondern bereits an Arbeitstag -5, also im Vormonat. Die regionalen Vertriebsgesellschaften haben nun kontinuierlich die Möglichkeit, ihre Forecast-Daten rollierend zu adaptieren, müssen die Daten jedoch zum Stichtag -5 entsprechend aktualisiert haben.

Zudem wurde der Sales Forecast Prozess derart angereichert, dass zwischen Arbeitstag -5 und Arbeitstag -1 nun mehr Validierungsmeetings stattfinden, um Forecast Veränderungen zu hinterfragen und zu plausibilisieren. Ziel hierbei ist es, die Prognosegenauigkeit nachhaltig durch regelmäßige Validierungen und Betrachtung von Delta-Abweichungen zu steigern, da die Güte des Gesamtprozesses davon abhängt ("shit in … shit out").

Abb. 5: Business Driven Planning Zielprozessablauf

Mit Abschluss dieser Validierungsschleifen ist zudem eine weitere Konsequenz erreicht: die formale Freigabe durch die zuständigen regionalen Direktoren, um so die notwendige Verbindlichkeit zu schaffen. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund erforderlich, da der Vertrieb mit möglichen Überprognosen wesentlich zum Bestandsaufbau beitragen könnte und somit auch zur Beeinflussung relevanter finanzieller Kennzahlen, wie dem Working Capital.

Wie im Ausgangsprozess, erfolgen in den folgenden beiden Prozessschritten die Top-down-Anreicherung des Demand Plans sowie die Kapazitätsbereinigung im Operations Planning. Aus rein prozessualer Sicht haben diese Planungsabläufe sich nicht verändert; abgesehen von der Nutzung eines dedizierten und harmonisierten Tools.