Prof. Dr. Ronald Gleich, Prof. Dr. Heimo Losbichler
Zur erfolgreichen Implementierung eines Kompetenzmanagements in der Praxis gilt es verschiedene Faktoren zu beachten, die im Folgenden beschrieben werden.
3.2.1 Bildung von Job-Familien bzw. Funktionsgruppen
Bildung von Job-Familien, Funktionsfamilien oder -gruppen als Ausgangspunkt für das Kompetenzmanagement
Als erster Erfolgsfaktor bei der Einführung eines Kompetenzmanagements kann die Bildung von Job-Familien, Funktionsfamilien oder -gruppen genannt werden. Kompetenzmanagement auf Basis von Stellen wäre zu aufwendig und würde nur den Grad der Komplexität steigern, ohne dabei Mehrwert zu liefern. Daher muss eine höhere Aggregationsebene gewählt werden. Hierbei werden in einer Funktionsgruppe Stellen zusammengefasst, für deren Erfüllung oder Ausführung gleiche oder ähnliche Kompetenzen nötig sind. Funktionsgruppen umfassen aber nicht nur ähnliche Kompetenzen; für sie werden typischerweise auch kohärente Karrierepfade definiert (für controllerspezifische Funktionsgruppen s. Kapitel II.4).
Hierarchische Abstufung als Beispiel für Funktionsgruppenbildung
Innerhalb einer Funktionsgruppe ist außerdem ein Austausch bzw. Wechsel der Positionen sehr gut möglich, sodass aus Sicht des Unternehmens Engpässe gut überbrückt und Modelle der Job-Rotation angeboten werden können. Als Modell der Funktionsgruppen kann eine Einteilung nach hierarchischen Stufen vorgenommen werden. Dabei wird berücksichtigt, wie viele verschiedene Hierarchiestufen an Funktionsgruppen vorhanden sind, die durch eine klare Abgrenzung der Verantwortlichkeiten pro Stufe beschrieben werden. So gibt es z. B. in einem Chemieunternehmen mit rund 800 Mitarbeitern vier Funktionsgruppen mit jeweils unterschiedlichen Verantwortlichkeiten, die sich in Mitarbeiter, Gruppenleiter/Meister, Abteilungsleiter und Bereichsleiter unterteilen. Dieser Ansatz beschreibt klar, wie sich die Aufgaben pro Stufe verändern und eignet sich als Basis für die Planung von Karrierepfaden.
Abb. 6:Simulation des Kapazitätsrisikos (Unter- und Überdeckung) auf Funktionsgruppenbasis
Abb. 6 zeigt, wie eine Einteilung in Funktionsgruppen in einem Industrieunternehmen aussehen könnte und wie eine Personalplanung auf Basis von Funktionsgruppen darstellbar ist. Hier wird je Funktionsgruppe die Über- und Unterdeckung sichtbar, auf deren Basis Versetzungen innerhalb des Unternehmens oder Entwicklungen in bestimmte Funktionsgruppen hinein vorgenommen werden können.
3.2.2 Erstellen von Kompetenzprofilen
Ableitung von Kompetenzprofilen auf Basis der Funktionsgruppen
Einen weiteren Erfolgsfaktor stellen Kompetenzprofile dar. Diese werden auf Basis der Funktionsgruppen entwickelt und umfassen typischerweise neben den fachübergreifenden Kompetenzen auch die fachlichen Anforderungen. Hier werden die Ausprägungen der einzelnen Kompetenzen in einer vorher für das Unternehmen definierten Skalierung festgelegt (Bsp. vgl. Abb. 7). In ihr wird nicht nur dargestellt, wie ein Soll-Profil aussehen könnte, sondern auch, wie ein einzelner Mitarbeiter mit seinem Ist-Profil dem Soll-Profil gegenüber gestellt werden könnte.
Abb. 7:Muster-Kompetenzprofil – Soll-Ausprägung versus Ist-Profil
Die Bewertung eines Profils erfolgt dabei auf Einzelkompetenzbasis. Das bedeutet, dass jede Kompetenz für sich allein stehend bewertet wird. Die vorab vom Unternehmen bzw. für eine Job-Familie als notwendig definierten Kompetenzen können dabei in geeignete Gruppen oder Dimensionen gegliedert und gegebenenfalls aggregiert dargestellt werden.
Unter Kompetenzgruppen bzw. Kompetenzklassen versteht man die Zusammenfassung von artverwandten Einzelkompetenzen zu einer Gruppe. Beispielsweise können die Einzelkompetenzen "Tatkraft", "Initiative", "Ergebnisorientiertes Handeln" etc. aus Abb. 7 zur Kompetenzgruppe "Aktivitäts- und Umsetzungskompetenz" zusammengefasst werden. Wie eine solche Gliederung speziell für die Funktionsgruppe der Controller ausgestaltet sein kann, ist in Kapitel II.4 zu finden.
Auf diese Weise entstehen für alle Stufen der Funktionsgruppen unterschiedliche Anforderungsprofile, welche sich durch den Ausprägungsgrad der verschiedenen Kompetenzen differenzieren. Beispielsweise ist bei der Hierarchiestufe des leitenden Angestellten das Anforderungs- oder auch Sollprofil im Bereich der "Personalen Kompetenz" und der "Sozial-Kommunikativen Kompetenz" höher ausgeprägt als das eines Experten der Fachabteilung, dessen Anforderungen im Bereich der "Fach- und Methodenkompetenz" stärker ausgebildet sind (vgl. Abb. 8).
Abb. 8:Vergleich des Muster-Kompetenzprofils eines leitenden Angestellten mit dem eines Experten einer Fachabteilung
3.2.3 Unterstützung durch IT-Systeme
IT-basierte Erfassung und Analyse von Kompetenzen
Als dritter Erfolgsfaktor soll hier die Unterstützung durch IT-Systeme genannt werden. Verschiedene Anbieter haben Softwareangebote entwickelt, die den Einsatz und die Anwendung von Kompetenzmodellen unterstützen. Durch die Erfassung in einer Software wird zum einen eine A...