Controller-Kompetenzmodell, Teil II: Erfolgskritische Co ... / 4.8 Kompetenzprofile im Vergleich

Die Profile bilden die Kompetenzanforderungen für die Controller-Funktionen in ihrer quantitativen Ausprägung ab. Mittels einer fünfstufigen Skala erfolgt im vorliegenden Fall eine Festlegung der Ausprägung der jeweiligen Kompetenz innerhalb des Sollprofils. Die gewünschte Ausprägung wird hier in Form eines Werts von 1 bis 5 dargestellt. 1 steht dabei für eine tendenziell niedrigere Ausprägung der Soll-Kompetenz und 5 für die maximale Ausprägung. Genauso denkbar wäre die Abbildung in Form eines Intervalls z. B. von 3-4 (Sollkanal oder Soll-Korridor).^[1] Alle Werte oberhalb der oberen Sollkanal-Grenze bzw. über dem Soll-Wert sind zwar im Rahmen einer Leistungsbeurteilung prinzipiell wünschenswert, aber für eine Stellenbesetzung zum Beispiel jedoch nicht erforderlich und daher aus Sicht des Kompetenzmanagements unerwünscht und kritisch zu betrachten.

Bevor die Soll-Kompetenzen in der Unternehmenspraxis festgelegt werden, ist für jede einzelne Kompetenz eine skalierte Beschreibung des möglichen Handlungsspielraums zu erstellen (s. z. B. II.2, S. 58). Auch hier bieten die Vorlagen der IGC eine methodische Orientierung und Hilfestellung (s. Anhang A. Kompetenzkatalog, S. 186 ff.). Wichtig ist auch, dass für jede einzelne Kompetenz des Profils organisationsspezifische Identifikationsmerkmale festgelegt werden, mit deren Hilfe die Kompetenz-Ausprägungen eindeutig und einheitlich gemessen werden können. Die Identifikationsmerkmale müssen so formuliert sein, dass eine differenzierte Selbst- und Fremdeinschätzung von 1 bis 5 in einem vertretbaren Zeitrahmen möglich ist. Im Gegensatz zu den Soll-Kompetenzen, die das gewünschte Controller-Verhalten auf der Skala von 1 bis 5 abbilden, werden die Ist-Kompetenzen in der Praxis in der Regel auf einer breiteren Skala gemessen wie z. B. 1-8. Die Werte 1 bis 3 würden dann im vorliegenden Fall Verhaltensausprägungen im Sinne sehr gering ausgeprägter Kompetenzen beschreiben, die nicht erwünscht sind und somit auch nicht als Soll-Kompetenzen bezeichnet werden können.

Ähnlich wie die Entscheidung, welche Kompetenzen in ein Kompetenzprofil aufgenommen werden, können auch die Soll-Werte (z. B. 1-5) nur unternehmensindividuell, in Abhängigkeit der Controlling- und Personal-Strategie und der Ziele der Controller-Organisation und der Verwendungsstufe der Funktion (Leiter-Senior – Junior-Assistent), getroffen werden (s. dazu auch Teil I.3.2 bzw. III.4). Die für die sechs Muster-Kompetenzprofile gewählten Soll-Kompetenzen sind daher rein exemplarisch und haben keinen Anspruch auf normative Gültigkeit, wobei auch hier Annahmen erforderlich sind: Mit Ausnahme des Leiters des Controller-Bereichs handelt es sich bei den anderen fünf um Senior- Controller-Funktionen.

Eine Gegenüberstellung der sechs Kompetenzprofile veranschaulicht trotz des generischen Charakters die unterschiedlichen Kompetenzschwerpunkte einer jeden Funktion:

• Leadership: Leadership-Kompetenzen sind bei Führungskräften des Controller-Bereiches am erfolgskritischsten. Gleichzeitig ist es nicht ausschließlich die Personalverantwortung, die im Controlling Leadership-Fähigkeiten zu "dem" zentralen Erfolgsfaktor macht, sondern vor allem die Interaktion mit den unterschiedlichen Controlling-Kunden aller Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen. So überrascht es nicht, dass auch in anderen Controller-Funktionen und insbesondere im Fall der hier diskutierten Senior-Controller, grundlegende Führungsfähigkeiten vorhanden sein müssen.

  Abb. 62: Kalibrierung von Soll-Kompetenzen

• Kundenfokus: Kundenbezogenen Kompetenzen befähigen, sich auf die unterschiedlichen internen Kunden einstellen und auf sie einwirken zu können. Sie sind über alle Funktionen hinweg eine konstante Anforderung. Auch hier gilt, dass Führungskräfte des Controller-Bereichs als Vorbild für Kundennähe mehr Kompetenz auf diesem Gebiet unter Beweis stellen müssen als die anderen Funktionsträger. Ohne kundenbezogene Fähigkeiten können aber auch analytische Funktionen wie dies "Strategischen Controllers" nicht erfolgreich sein.
• Effizienz: Effizientes Arbeiten ist eine für alle Controller-Funktionen gleichermaßen wichtige Output/-Leistungskategorie, Grundlage für funktionsfähige Prozesse und eine produktive Controller-Organisation schlechthin. Die Gegenüberstellung der Controller-Profile zeigt, dass die effizienzbezogenen Kompetenzen vor allem in komplexen Funktionen wie dem Beteiligungscontrolling mit einer Vielzahl an zu verantwortenden Controlling-Prozessen oder auch in Leitungsfunktionen besonders hoch ausgeprägt sein müssen.
• Zukunftsgestaltung: Unterschiedliche Controller-Funktionen verfügen über ein unterschiedliches Gestaltungspotenzial und davon wird in der Praxis auch das Ausmaß der erforderlichen Controller-Kompetenzen abhängen. Im Kontext von transaktionalen und administrativen Controlleraufgaben wie z. B. Datensammlung und -aufbereitung können stark ausgeprägte Gestaltungskompetenzen mitunter auch kontraproduktiv sein. Grundsätzlich erfordern alle hier diskutierten Se...