Controller-Leitbild gestern und heute / 3.1 Das IGC-Controller-Leitbild von 1996

Controlling an der Schnittstelle von Managern und Controllern

Mit dem initialen Controller-Leitbild ging es den IGC-Vordenkern der "ersten Stunde" in Anknüpfung an das Schnittmengenbild von Deyhle vor allem darum, das Wirkungsfeld der IGC sowie des Controllings abzustecken. Controlling entsteht durch das Zusammenwirken von Managern und Controllern im Rahmen einer zielorientierten Unternehmensführung. Controller übernehmen dabei wichtige Aufgaben. Sie begleiten das Management und sorgen durch ihren Service für mehr Entscheidungsqualität (s. Tab. 2). Besonders wurde in diesem Zusammenhang um den Begriff "Service" gerungen, nachdem Controller nicht nur ausschließlich als Dienstleister, sondern vielmehr auch als "Counterveiling Power" agieren, und als wirksames betriebswirtschaftliches Gewissen wahrgenommen werden sollten.

Das Leitbild macht klar, dass es insgesamt zu kurz greifen würde, Controlling auf die Controlleraufgaben zu beschränken. Controlling geht weit über die Controlleraufgaben im engeren Sinn hinaus, auch Manager spielen eine bedeutende Rolle im Controlling, indem sie wichtige Beiträge im Rahmen der Zielvereinbarung, Planung und Steuerung leisten.

Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung.

Das heißt:

• Controller sorgen für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.
• Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend zukunftsorientiertes Berichtswesen.
• Controller moderieren den Controllingprozess so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.
• Controller sichern die dazu erforderliche Daten- und Informationsversorgung.
• Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.

Controller sind die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Navigator zur Zielerreichung.

Tab. 2: IGC-Controller-Leitbild 1996

Unter dem als Headline formulierten Controller-Auftrag wurden fünf Aspekte der Controllertätigkeit angesprochen. Der erste Unterpunkt stellt auf die Ziele und das Wirkungsfeld des Controllings ab. Controlling soll Transparenz und Wirtschaftlichkeit bringen und dies auf allen Führungs- und Steuerungsebenen sowie entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Damit wurde zu einem frühen Zeitpunkt deutlich gemacht, dass Controlling weit über finanzielle Aspekte hinausgehen soll und ganzheitlich anzulegen ist. Die Unterpunkte zwei bis vier skizzieren die wesentlichen Aufgabenbereiche eines Controllerbereiches, die auch heute nach wie vor maßgeblich sind: Management des Planungsprozesses, Management-Reporting, laufende Entscheidungsunterstützung im Sinnes des Business Partnering sowie die IT-nahen Aufgaben des Datenmanagements und der Systementwicklung. Die explizite Nennung dieser Aufgabenbereiche hat rückblickend betrachtet wesentlich dazu beigetragen, dass das Berufsbild der Controller in der Lehre wie Praxis geschärft und standardisiert werden konnte.

Den Schlusspunkt bildet ein Statement zum "Wie" der Aufgabenerfüllung und zum Rollenverständnis. Controller sollten sich als interne Berater verstehen und danach trachten, von den Entscheidungsträgern ihres Unternehmens als wertvolle Gesprächspartner gesehen zu werden. Der "Navigator" stammt aus einer Zeit, in der im Zusammenhang mit Controlling und Controllern im Allgemeinen gerne Metaphern aus der Schifffahrt verwendet wurden. Im Wesentlichen sollte damit noch einmal hervorgehoben werden, dass Controller die Ziele und den Weg zu den Zielen niemals aus den Augen verlieren sollten.