Controller-Leitbild gestern und heute / 4.1 Rolle als Partner des Managements ist noch präsenter

Im Einleitungssatz des Controller-Leitbilds wird die grundsätzliche Rolle des Controllers als Partner des Managements beschrieben. Obwohl die Rolle unverändert geblieben ist, unterscheidet sich die Formulierung gegenüber der Version von 2002 deutlich. Es wurde der prozessuale Aspekt des Controllings ("Controlling als der gesamte Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens") zu den Aufgaben verlagert und dafür die Rolle als Partner des Managements noch stärker herausgestrichen (s. Abb. 1).

Abb. 1: Kommentar zur Rolle des Controllers

Bei der Formulierung des Einleitungssatzes gab es zwei wesentliche Diskussionspunkte:

• Partnerbegriff und
• Mitverantwortung

Die Formulierung "Partner des Managements" war eine bewusste Entscheidung entsprechend den zur Auswahl stehenden Begriffen Business-Partner, Management-Partner und Sparringspartner. Auch wenn international der Begriff des Business-Partners gängiger ist, soll mit der Formulierung "Partner des Managements" zum Ausdruck gebracht werden, dass Controller mehr als Business Partner sind (auch Lieferanten sind Business-Partner) und ihre Aufgaben in enger Zusammenarbeit mit dem Management erfüllen. Das Bild des Sparringspartners wurde nicht in den offiziellen Text aufgenommen erklärt aber in Analogie zum Box-Sport Facetten der Rolle des Controllers. Der Sparringspartner hilft dem Sportler (Manager), besser zu werden und Höchstleistungen zu erbringen. Er kann dies nur tun, wenn er selbst boxen kann (d. h. übertragen das Geschäft versteht) und sein Gegenüber fordert, ohne dabei zu verletzen. Der Sportler muss eng mit seinem Sparringspartner für das gemeinsame Ziel zusammenarbeiten, der Sparringspartner gibt wertvolles Feedback, das jedoch gehört werden muss, den Wettkampf muss der Sportler (Manager) aber selbst bestreiten.

Letztverantwortung liegt beim Management, Controller sorgt für Rationalität

Der Hauptdiskussionspunkt im Einleitungssatz war die Frage der Mitverantwortung der Controller für die Zielerreichung. Diese wurde in der aktuellen Fassung nicht mehr explizit im Leitbild verankert, sondern in den begleitenden Kommentar gerückt. Hintergrund für diese Änderung war die Frage, ob es wirklich eine geteilte Verantwortung für den Erfolg eines Unternehmens geben kann. Neben rechtlichen Argumenten und Haftungsfragen führten Führungsaspekte ("geteilte Verantwortung ist keine Verantwortung") und die hierarchische Unterordnung des Controllers in der Aufbauorganisation zum Standpunkt, dass die Letztverantwortung für Erfolg und Zielerreichung nur beim Management liegen kann.

Gleichzeitig haben Controller, wie schon von Deyhle^[1] früh definiert, den Auftrag zur ungefragten Beratung bzw. wie von Weber/Schäffer^[2] definiert, den Auftrag der Rationalitätssicherung und Begrenzung des Managements. Die gewählte Formulierung soll ausdrücken, dass Manager am Ende für Erfolg und Zielerreichung verantwortlich sind und zur Rechenschaft gezogen werden. Dies ist jedoch kein Freibrief für Controller. Controller müssen, auch wenn hierarchisch unterstellt, mit aller Kraft und Kompetenz dafür sorgen, dass das Management zielorientiert handeln kann und dies auch tut. Damit leisten Controller, wie im Leitbild formuliert, einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg von Unternehmen und Organisationen. Gleichzeitig werden in der aktuellen Fassung zwei weitere Punkte herausgestrichen, nämlich dass es um einen nachhaltigen Erfolg in allen Organisationen, nicht nur in gewinnorientierten Unternehmen, geht.

[1] Vgl. Deyhle, 2008.

[2] Vgl. Weber/Schäffer, 2014, S. 41.