Controllerkompetenzen für die Digitalisierung weiterentw ... / 2 Digitalisierung als Chance für den Controller

2.1 Auswirkungen auf Controllingprozesse und -aufgaben

Betrachtet man die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Controllingprozesse und -aufgaben, so wird deutlich, dass die Veränderung eher als Chance statt als Gefahr angesehen werden kann. Durch fortschrittlichere IT-Systeme und einen höheren Automatisierungsgrad verringert sich der zeitliche Aufwand, den Controller für Basistätigkeiten, wie z. B. Standard-Reports, aufbringen müssen.^[1] Auf der anderen Seite ermöglichen die freigewordenen Ressourcen und die leistungsfähigere Systemlandschaft eine Erhöhung der Qualität der durch das Controlling, unter Umständen in Zusammenarbeit mit Data Scientists, ermittelten Informationen. Die zentrale Chance der Digitalisierung für den Controller besteht somit in der qualitativ höherwertigen Wahrnehmung seiner Funktion als betriebswirtschaftliches Gewissen.

Eine systematische Analyse der Auswirkungen der Digitalisierung auf die Controllingprozesse und -aufgaben kann mithilfe von Controlling-Prozessmodellen durchgeführt werden. Bezugsrahmen, wie das Controlling-Prozessmodell der IGC,^[2] strukturieren den Controllerbereich in zugrundeliegende Prozesse und ordnen diesen konkrete Aufgaben zu. Die herkömmlichen Aufgaben des Controllers können dann vor dem Hintergrund der Digitalisierungstrends für das zentrale oder funktionsspezifische Controlling angepasst werden. Bisher wurden bspw. die Auswirkungen verschiedener Digitalisierungstrends im Zusammenhang mit Industrie 4.0 auf die unterschiedlichen Aufgabenbereiche des Werkscontrollers analysiert.^[3] Weitere gut dokumentierte Auswirkungen auf Controllingaufgaben beziehen sich auf den Bereich des Reportings sowie der Planung und des Forecastings. Die Digitalisierung ermöglicht hier u. a. die Einbindung von robotik-gestützter Prozessautomatisierung und Predictive-Analytics-Methoden.^[4]

Inwieweit und in welcher Form Veränderungen der Controllingaufgaben durch die Digitalisierung in einem Unternehmen vorgenommen werden sollten, hängt von unterschiedlichen Einflussfaktoren ab. Dabei verursacht das Unternehmensumfeld die Auswirkungen auf die Controllingaufgaben und -prozesse ebenso wie die organisationale und individuelle Ebene. Mit Hinblick auf die Unternehmensumwelt beeinflusst das Digitalisierungsausmaß in der jeweiligen Branche das Ausmaß der Veränderung von unternehmensinternen Abläufen. Auf organisationaler Ebene haben insbesondere die Unternehmenskultur, der Aufbau der Controllingorganisation und die Ausgestaltung bereits vorhandener Controllinginstrumente einen Einfluss auf das Ausmaß der zukünftigen Digitalisierung des Controllings. Auf individueller Ebene nehmen die Persönlichkeitsmerkmale und Vorlieben des Managements und Controllings Einfluss auf die Neuausrichtung des Controllings in der digitalen Welt.^[5]

[1] Vgl. Losbichler/Ablinger, 2018, S. 56f.

[2] Vgl. International Group of Controlling, 2017, S. 20.

[3] Vgl. Thiele/Munck/Riechmann, 2016, S. 74f.

[4] Vgl. Dillerup et al., 2019, S. 49.

[5] Vgl. Losbichler/Ablinger, 2018, S. 57ff.

2.2 Auswirkung auf Controller-Rollenbilder

Rollenbilder im Controlling bündeln bestimmte Aufgaben, Anforderungen und Erwartungshaltungen an verschiedene Controllingpositionen im Unternehmen. In der Literatur existieren zahlreiche verschiedene Kategorisierungen von Controlling-Rollenbildern. Ein weitverbreitetes Rollenmodell unterteilt Controller in Analysten, Kontrolleure, Business Partner und Change Agents. Die Besonderheit dieses Rollenmodells besteht darin, dass den verschiedenen Rollenbildern empirisch fundierte fachliche, methodische, persönliche und soziale Kompetenzen zugeordnet werden.^[1]

• Der Analyst wertet Daten aus und bereitet Informationen zielgruppengerecht auf.
• Der Kontrolleur verantwortet die operative Überwachung von Leistungsindikatoren.
• Der Business Partner fungiert als aktiver Berater der Führungskräfte im Entscheidungsprozess.
• Der Change Agent initiiert proaktiv Veränderungsprozesse im Unternehmen.^[2]

In einem ähnlichen Ausmaß, wie sich im Zeitverlauf Controllingaufgaben verändern, unterliegen auch Controlling-Rollenbilder einem kontinuierlichen Wandel. Vor dem Hintergrund sich verändernder Rahmenbedingungen, ändern sich die Anforderungen an den Controller. Eine Analyse der verschiedenen Rollenbilder von 2003 bis 2012 von Mitter und Mühlberger^[3] ergibt, dass sich bereits vor den Auswirkungen der aktuellsten Digitalisierungstrends weitreichende Veränderungen der Controlling-Rollenbilder und der zugrundeliegenden Kompetenzen vollzogen haben, die bspw. in der Anforderung nach verstärkten Soft-Skills zum Ausdruck kommen.

Neue Analysen im Kontext aktueller Digitalisierungstrends bauen auf bestehenden Rollenbildern auf und zeigen deren Veränderung. Da bisherige Controlling-Rollenbilder bereits den vielfältigen Aufgabenbereichen und komplexen Arbeitsabläufen der Controller gerecht werden, bedarf es nicht zwangsläufig der Definition komplett neuer Rollenbilder oder erfolgskritischer Kompetenzen. Stattdessen reicht oftmals eine Adaptierung der Ausprägung der zugrundeliegenden erfolgskritischen Kompetenzen aus. Durch den Wandel d...