3.1 Definition
Operatives Controlling beschäftigt sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der kurz- bis mittelfristigen Unternehmensprozesse. Dabei liegt der Fokus auf Quartalsergebnissen, Produktergebnissen, Deckungsbeiträgen und kurzfristigen Soll-Ist-Vergleichen. Die operative Planung sollte sich immer aus einem übergeordneten Unternehmensziel ableiten. Daher sollten zunächst die strategischen Ziele festgelegt werden, aus denen dann operative Ziele abgeleitet werden. Meist erfolgt hier sowohl eine Top-down-Planung (durch die Geschäftsführung) als auch eine Bottom-up-Planung (durch die Funktionsbereiche), die dann vom Controlling in Übereinstimmung gebracht werden müssen. Ein hervorragendes Instrument zur Verknüpfung der strategischen mit der operativen Zielsetzung des Unternehmens stellt die sog. Balanced Scorecard dar.
3.2 Ziele
Die operative Unternehmensführung hat zum Ziel, den kurz- und mittelfristigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu gewährleisten. Dabei sind Quartalsergebnisse von erheblicher Bedeutung, nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund, dass viele potenzielle Investoren sich an kurzfristigen Erfolgen orientieren. Ein Ausgleich zwischen den kurz- und den langfristigen Zielen der Unternehmensführung ist hier besonders vonnöten. Moderne Controllingliteratur spricht heute vom Ziel der Rationalitätssicherung für die operative Unternehmensführung. Hiermit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass Entscheider in Unternehmen keineswegs immer rational handeln (den homo oeconomicus in Reinform gibt es nicht) und hier Transparenz als Entscheidungsgrundlage geschaffen werden muss, die eine zumindest größtmögliche rationale Fundierung garantiert.
3.3 Aufgaben
Die wesentlichen Aufgaben des operativen Controllings sind das Sammeln und Aufbereiten von Daten und Informationen sowie die Versorgung aller Stellen im Unternehmen, die diese Informationen zur erfolgreichen Ausführung ihrer Aufgaben benötigen. Eine regelmäßige Berichterstattung über den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens gehört dabei ebenso dazu wie das Aufstellen und die Koordination der Teilpläne zu einem Gesamtunternehmensplan. Das operative Controlling übernimmt hier eine Vermittlerfunktion zwischen den einzelnen Abteilungen des Unternehmens (horizontal) und zwischen der Geschäftsführung und den Abteilungen (vertikal). Sowohl im Hinblick auf die fortschreitende Digitalisierung und die Möglichkeiten und Herausforderungen von "Big Data" als auch im Hinblick auf die wachsende Verantwortung des Controllings in Bezug auf wesentliche Unternehmensentscheidungen, befindet sich auch das Aufgabengebiet des operativen Controllings derzeit stark im Wandel.
3.4 Kennzahlen
Jedes Unternehmen erfasst diverse Kennzahlen und fügt sie zu einem individuellen Kennzahlensystem zusammen. Manche richten sich dabei nach bekannten Vorlagen wie z. B. dem DuPont-Kennzahlensystem, andere erfinden neue Systeme, die besser zu den individuellen Gegebenheiten des Unternehmens passen. Dabei gibt es sowohl übergeordnete Bilanz- und Erfolgskennzahlen als auch abteilungsbezogene Kennzahlen, wie z. B. für den Bereich, Marketing, Vertrieb, die Produktion oder das Personal. Typische übergeordnete Kennzahlen, die im operativen Controlling fast immer Verwendung finden, sind der sog. EBIT (Earnings Before Interest and Taxes), der das operative Ergebnis vor Abzug von Zinsen und Steuern darstellt und somit eine international vergleichbare Kenngröße verkörpert. Die vergleichbare Liquiditätsgröße dazu ist der operative Cashflow. Mithilfe von Verhältniszahlen wie der Umsatzrendite und der Kapitalrendite (auf Ergebnisbasis: ROS und ROCE oder auf Cashflow-Basis: CFROS und CFRoI) kann auch die "Ausbeute" aus Umsatz und Kapital deutlich gemacht werden. Weitere wichtige Kennzahlen sind der Deckungsbeitrag und der Deckungsgrad, die den Betrag bzw. den Prozentsatz angeben, der übrigbleibt, wenn die variablen Kosten vom Umsatz abgezogen werden, und die damit wichtige Größen für den direkten Vergleich zwischen Produkten bzw. Segmenten darstellen.
3.5 Instrumente
Es gibt eine Vielzahl von operativen Controllinginstrumenten, von denen die wesentlichen im Folgenden aufgelistet sind und zum Teil im Kapitel Controllinginstrumente näher erläutert werden.
3.6 Beispiel
Die Break-Even-Analyse ist für eine Vielzahl unterschiedlicher Fragestellungen einsetzbar. Eine davon ist die Frage, ab wann sich eine Kapazitätserweiterung finanziell lohnt. Dazu kann mithilfe der Break-Even-Analyse der Mindestumsatz bestimmt werden, der benötigt wird, damit alle durch die Kapazitätserweiterung neu hinzukommenden fixen Kosten und ggf. ein Mindestgewinn abgedeckt werden. Zur Abschätzung dieses Mindestgewinns benötigt man lediglich die Information über die erwartete Erhöhung der Fixkosten sowie über den Anteil der variablen Kosten am Umsatz. Eine Kapazitätserweiterung, die z. B. zu ...