Controlling-Prozesskennzahlen / 4 Kennzahlen für Controlling-Prozesse und die Controller-Organisation

4.1 Prozessübergreifend relevante Kennzahlen

Kennzahlen fokussieren auf Prozess, nicht auf Aufgabenträger

Die Prozessverantwortung für Controlling-Prozesse wurde Managern und/oder Controllern zugeordnet (s. Abb. 1). Dennoch gilt für die dargestellten Kennzahlen Folgendes: Kennzahlen beziehen sich, sofern von "Controlling" gesprochen wird, auf den Prozess Controlling, unabhängig von der aufbauorganisatorischen Zuordnung der Aufgabenträger. Eine Differenzierung "innerhalb/außerhalb der Controller-Organisation" ist für kosten- bzw. kapazitätsbezogene Kennzahlen möglich.

Sind Controller die Aufgabenträger, so wird dies explizit benannt. Für die aufbauorganisatorische Verankerung wird der Begriff "Controller-Organisation" verwendet.

Um die Leistungsmessung der Controlling-Prozesse möglichst durchgängig zu gestalten, werden einzelne Ziele prozessübergreifend formuliert und prozessübergreifend definierte KPIs verwendet. Die in Kapitel 4.1 vorgestellten Kennzahlen werden prozessübergreifend verwendet.

Praxis-Tipp

Empfehlungen der IGC beachten

Prozessziele, deren Messung besonders wichtig und daher seitens der IGC empfohlen ist, sind mit "IGC-Tipp" markiert. Die empfohlenen Kennzahlen werden in Kennzahlenboxen dargestellt.

4.1.1 Kundenzufriedenheit

IGC-Tipp: Erfüllung der Kunden­bedürfnisse

Bei einem zentralen Dienstleister wie der Controller-Organisation steht die Erfüllung der Kundenbedürfnisse im Vordergrund. Um diesbezüglich über eine Fremdsicht zu verfügen, ist eine regelmäßige Erhebung sinnvoll.

Da die internen Kunden in der Praxis die Services der Controller-Organisation differenziert beurteilen ("bürokratische Planung", "flexible Reaktion auf Ad-hoc-Anfragen" o. Ä.), ist es zweckmäßig, die Kundenzufriedenheit auf alle Controlling-Hauptprozesse herunterzubrechen.

KPI "Kundenzufriedenheit"

Berechnung	Einheit
Befragung: Mittelwert	Skala 1 – 5[1]

Interpretationshinweis:

Die Kundenzufriedenheit zeigt die Beurteilung der Controlling-Prozesse bzw. der Controller-Organisation durch die internen Kunden. Es wird angenommen, dass die Befragung korrekt durchgeführt wird und Verzerrungen (biases) vermieden werden.

[1] 1 … sehr zufrieden, 5 … sehr unzufrieden.

4.1.2 Absoluter bzw. relativer Kapazitätseinsatz

IGC-Tipp: Adäquater Ressourcen­einsatz

Die kapazitäts- und kostenbezogenen Kennzahlen wurden so gewählt, dass sie durchgehend auf die einzelnen Prozesse heruntergebrochen werden können. Die absolute Darstellung des kapazitativen Ressourceneinsatzes in FTEs dient dem internen Plan-Ist-Vergleich, der relative Ressourceneinsatz kann auch für ein Benchmarking herangezogen werden.

Hinweis

Differenzierung der Prozessbetrachtung

Für Kapazitäts- und Kostenkennzahlen bieten sich zahlreiche Variationsmöglichkeiten an (s. Kapitel 2.3). Prozessbezogen kann z. B. zwischen einer Betrachtung innerhalb oder außerhalb der Controller-Organisation (Ressourceneinsatz der Controller oder Führungskräfte) und einer Gesamtbetrachtung (alle Prozessbeteiligten) differenziert werden. Die Klassifizierung der Controlling-Prozesse lt. Abb. 1 gibt Hinweise auf die Zweckmäßigkeit einer differenzierten oder integrierten Betrachtung.

KPI "Kapazität"

Berechnung	Einheit
FTE	FTE

Interpretationshinweis:

Der KPI "Kapazität" zeigt in der Grundausprägung die im jeweiligen Controlling-Hauptprozess zur Verfügung stehenden Ressourcen. Eine Plausibilisierung ist nur über einen Vergleich mit dem geplanten Ressourceneinsatz möglich. Die Priorisierung des Ressourceneinsatzes hängt vom Entwicklungsstand (z. B. Automatisierungsgrad) und der unternehmensspezifischen Bedeutung der Prozesse ab.

Anhand dieser Kennzahl wird nochmals die Möglichkeit zur Variation der einzelnen Kennzahlen dargestellt (s. Kapitel 2.3). Je nach Informationsbedarf kann es zweckmäßig sein, die Kennzahl "Kapazität" zu differenzieren, z. B. "Kapazität"

• fokussiert auf die Controller-Organisation oder unter Berücksichtigung von Management- bzw. Shared-Service-Kapazitäten;
• reduziert auf zentrale oder inklusive dezentraler Einheiten der Controller-Organisation;
• pauschale Betrachtung der eingesetzten Ressourcen oder differenziert nach Qualifikationsprofilen innerhalb der Controller-Organisation bzw. differenziert nach Management-Ebenen in der Linienorganisation;
• bezogen auf den Hauptprozess "Controlling" oder differenziert nach den Teilprozessen des Prozessmodells.

KPI "Kapazität (FTE)"

Berechnung	Einheit
FTE Controlling-Hauptprozess/FTE Controller-­Organisation * 100	%

Interpretationshinweis:

Der relative Kapazitätsanteil ist ein Indikator für die Effizienz bzw. relative Bedeutung des jeweiligen Controlling-Hauptprozesses. Aus pragmatischen Gründen wird die Kennzahl auf die Controller-Organisation bezogen, wesentliche Leistungsanteile in Controlling-Prozessen können aber auch im Management liegen. Dies zu messen ist aber schwieriger und mit höherem Messaufwand verbunden.^[1]

[1] Bei relativen Kennzahlen wird die Bezugsbasis (der Nenner) jeweils in der Kennzahlenbezeichnung in Klammern angeführt.

4.1.3 Absolute bzw. relative Prozesskosten

Kostenbezogene KPIs können ergänzend zu den kapazitätsbezogenen KPIs eingesetzt werden. Die absolute Darstellung des finanziellen Ressourcenein...