Controlling-Prozesskennzahlen / 4.10.2 Prozessqualität

IGC-Tipp: Betriebswirtschaftliches Know-how

Eine ausreichende Durchdringung des Managements mit betriebswirtschaftlichem Know-how erleichtert die Serviceerbringung der Controller und ermöglicht es den internen Kunden, Controlling-Ergebnisse besser interpretieren und daraus Entscheidungen bzw. Handlungen ableiten zu können. Es ist wichtig, dass Controller in internen Trainings präsent sind, um (unternehmens-)spezifisches Wissen an die Controlling-Kunden zu bringen.

KPI "Durchdringungsgrad bwl. Know-how"

Berechnung	Einheit
Stabs- und Linienfunktionen mit bwl. Qualifikation (Köpfe)/Stabs- und Linienfunktionen gesamt (Köpfe) * 100	%

Interpretationshinweis:

Controlling-Berichte richtig interpretieren und entscheidungsbezogen einsetzen zu können setzt betriebswirtschaftliche Kompetenz der Entscheidungsträger voraus. Zur Messung der Kennzahl ist eine organisatorische Abgrenzung notwendig (z. B. Betrachtung bis xte Managementebene inklusive Projektverantwortliche). Zusätzlich ist eine Trennung in primäre und sekundäre (z. B. durch interne Schulungsmaßnahmen erreichte) Qualifikation sinnvoll.

IGC-Tipp: Partnering

Das Controller-Leitbild propagiert stark das Partnering, d. h. die aktive Kooperation zwischen Management und Controllern. Unternehmen, die ein Partnering zulassen und fördern, binden Controller in die Standard-Meeting-Routinen und Entscheidungsgremien, aber auch wesentliche Projektvorhaben aktiv ein. Die Intensität der Einbindung der Controller in Entscheidungsprozesse lässt Rückschlüsse auf deren Akzeptanz zu.

KPI "Involvement in Veränderungsprojekten" (FTE)

Berechnung	Einheit
FTE Controller in Veränderungsprojekten/FTE Controller-Organisation * 100	%

Interpretationshinweis:

Das Ausmaß der Einbindung der Controller in Veränderungsprojekte macht die Intensität der aktiven Zusammenarbeit mit dem Business messbar und misst die Bedeutung, die die Unterstützung von Veränderungsprojekten in der Controller-Organisation hat. Der Nutzen der Veränderungsprojekte bzw. das notwendige Ausmaß der Controller-Einschaltung sind separat zu beurteilen

Außerdem bietet sich zumindest als Schätzung die Überprüfung der Einbindung der Controller in die Management-Routinen (Teilnahmequote, "Redeanteile") an, um den Umfang der Interaktion zwischen Controlling und Management gesamthaft objektivieren zu können.

Erfüllung der Kunden­bedürfnisse

Die Erfüllung der Kundenbedürfnisse ist in allen Controlling-Prozessen relevant, in besonderem Maße aber im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Beratung. Ein hohes Maß an Interaktion zwischen Controllern und dem Management ermöglicht es, auch aus Sicht der Controller-Kunden einen wahrnehmbaren Nutzen zu stiften. Zur Darstellung der Kennzahl s. Kapitel 4.1.