Controlling-Prozesskennzahlen / 5 Fazit

Aktueller Stand des Prozess­managements

Controller fördern Prozesstransparenz in den Unternehmen und tragen aktiv dazu bei, diese zu schaffen. Dies gilt vor allem für Prozesse entlang der Wertschöpfungskette, der Entwicklungsstand eines aktiven Managements der Controlling-Prozesse selbst scheint aber noch gering zu sein. Eine aktuelle Untersuchung des Österreichischen Controller-Instituts zeigt, dass nur in 13 % der befragten Unternehmen Controlling-Prozesse mittels Prozesskennzahlen gemanagt werden.^[1]

Aktive Gestaltung der Controlling-Prozesse

Die IGC unterstützt aus diesem Grund 2 Initiativen, die eine Controlling-Leistungssteigerung ermöglichen: Zum einen stellt das auch dieser Broschüre zugrunde liegende Prozessmodell eine Standardlandkarte der Controlling-Prozesse dar und unterstützt damit eine gemeinsam getragene Controlling-Terminologie. Zum anderen liegen mit den Ergebnissen der IGC-Arbeitsgruppe "Controlling-Prozesskennzahlen" nun konkrete Vorschläge zur Leistungsmessung in Controlling-Prozessen vor. Um die Kennzahlen inhaltlich mit den Prozessen zu verbinden, werden Prozessziele bzw. Forderungen an performante Controlling-Prozesse in den Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten formuliert. Die vorliegenden Ergebnisse sind für eine kritische Reflexion in den Unternehmen konkret nutzbar. Die Prozesskennzahlen sind branchenübergreifend und von den individuellen Rahmenbedingungen der Unternehmen unabhängig einsetzbar, es ist im Rahmen der vorliegenden Broschüre jedoch weder möglich noch sinnvoll, konkrete Zielwerte vorzugeben. Dies liegt in der Verantwortung des jeweiligen Unternehmens.

Benchmarking

Auf Basis einheitlich strukturierter Controlling-Prozesse und der dargestellten Key Performance Indicators ist es den Unternehmen leichter möglich, sowohl in einer kritischen Selbstbetrachtung als auch in einer Austauschbeziehung mit anderen Unternehmen ein differenziertes Bild der eigenen Controlling-Prozesse zu gewinnen und Handlungsbedarfe zu erkennen.

Zukünftige Ausbaustufen

Aufbauend auf den vorliegenden Ergebnissen lassen sich weitere Optimierungen in Controlling-Prozessen vornehmen. So bieten die Leistungsmessgrößen Koppelungsmöglichkeiten mit MbO- und Anreizsystemen. Das vorliegende Konzept des Performance Measurements kann schließlich auch in Richtung konkreter Leistungsvereinbarungen zwischen Controllern und deren Kunden einschließlich einer Spezifikation individueller Kriterien der Leistungserbringung (Service Level Agreements) ausgedehnt werden.

Die Unternehmen verändern sich getrieben durch externe und interne Einflussfaktoren laufend, zum Teil auch diskontinuierlich. Innerhalb dieses allgemeinen Veränderungsprozesses stellt ein robustes System der Leistungsmessung ein wichtiges Instrument zur aktiven Gestaltung der Controlling-Prozesse und der Controller-Organisation dar.

[1] Vgl. Waniczek, 2012, S. 27.