Controlling und Qualität: Leitfaden für Controlling und ... / 3.3 Controlling als Managementprozess nach DIN SPEC 1086

Controlling ist mehr als ein "Prozess"

Wie oben unter Abschn. 1.3.3 dargestellt, sind wir nach eingehender Diskussion im gemeinsamen Facharbeitskreis von ICV und DGQ zu der Auffassung gelangt, dass nach Normungskriterien Controlling als Teil des Führungs- und Managementsystems zur Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit aller Tätigkeiten gesehen werden kann. Aus dem spezifischen Prozessverständnis der Controller, die jeden Ablauf gern als Prozess bezeichnen, entstand früher die Definition von Controlling als Managementprozess. Daher ging es auch als solcher in die DIN SPEC 1086 ein.

Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens

Ergänzend zu dem bereits unter Abschn. 1.1.5 zur DIN SPEC 1086 Ausgeführten sind hier weitere Aussagen zu nennen, die direkt in Richtung Management Review wirken.

Dazu gehören ganz wesentlich die

• Definitionen der fundamentalen Grundsätze für Controlling als Führungsaufgabe,
• Transparenz,
• Wahrhaftigkeit,
• Plausibilität und
• Konsequenz.

Es stellt sich die Aufgabe, entscheidungsrelevante Information zur Verfügung zu stellen; ein Zuviel führt zu Intransparenz.

Fachlich wird u. a. integrierte, bereichsübergreifende Planung verlangt und Verständlichkeit, Handhabbarkeit und Bedeutsamkeit der verfügbaren Informationen aus Sicht der nutzenden Manager.

In diesem Sinne ergeben sich eine Reihe von Anforderungen an das Instrumentarium der Controller, angefangen von der strategischen Planung über Planungsstrukturen, Verantwortlichkeiten und Richtlinien bis zu Kalkulationsverfahren, Berichtswesen, Definition von Kennzahlen samt Messmethoden, um nur einige zu nennen.

Besonders festgehalten ist die Verantwortung des Controllers für ein entscheidungs- und verantwortungsgerechtes Leistungs-, Kosten-, Erlös- und Ergebnisrechnungssystem.

Er baut Systeme zur Messung der Leistungsfähigkeit und der Leistungserbringung (Performance) der Struktureinheiten des Unternehmens auf. Diese orientieren sich in nachvollziehbarer Weise sowohl an den Gegebenheiten der Geschäftstätigkeit als auch an den Anforderungen der relevanten Interessensgruppen (Stakeholder).

Die Festlegung der Zielinhalte und der Zielhöhen obliegt jedoch den verantwortlichen Führungskräften, sodass die Manager ihre eigene Verantwortung für den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens wahrnehmen können.

Schließlich werden noch spezifische Aufgaben der Qualitätssicherung festgehalten.

Eine sehr direkte Wirkung in Richtung Management Review zeigt auch die Gestaltung des Hauptprozesses Management Reporting aus dem IGC-Leitfaden^[35] mit konkreten Anregungen zu:

• Steuerungskonzept und Set-up,
• IT-Architektur und Datenprozesse,
• Berichte erstellen – Zahlenteil,
• Berichtsanalyse – Ergänzung qualitativer Informationen,
• Management, Diskussion, Maßnahmen

sowie Empfehlungen für einen erfolgreichen Reporting-Prozess:

• Nutzen Sie das Management Reporting als zentralen Ankerpunkt in Controlling und Management Meetings.
• Gehen sie nach dem Motto "Weniger ist mehr" vor und gewährleisten Sie damit die Empfängerorientierung, Lesbarkeit und Erfassbarkeit von Berichten.
• Erstellen Sie ein "Management Summary" auf einer Seite als Einstieg in das Reporting.
• Binden Sie nichtmonetäre Größen ein.
• Implementieren Sie Business-Intelligence-Systeme außerhalb der ERP-Systemwelt (aber mit dieser integriert) und halten Sie so Berichtsstrukturen und -prozesse flexibel und beherrschbar.
• Automatisieren Sie möglichst weitgehend Berichtsprozesse, um Zeit für Analysen, Kommentare und Maßnahmen zu gewinnen.
• Stellen Sie einen verbindlichen Reporting-Terminkalender zur Unterstützung eines professionellen Prozessmanagements des Reporting-Prozesses auf.

Achtung

Bereicherung für Controller

Das Beachten dieser Qualitätsansprüche in eigener Sache wird Controller in ihrer Kommunikation mit anderen Funktionsträgern stark unterstützen.

[35] Vgl. Abschn. 2.1.2 und Abb. 20.