Controlling von Start-Ups & Start-Up-Initiativen / 3.5.2 Controlling als Rationalitätssicherung der Führung im späteren Verlauf eines Start-Ups

Bei einer erfolgreichen Fortentwicklung des Start-Ups erfolgt dann die weitere Anpassung und Umsetzung der Geschäftsidee und sowie weiteres Wachstum. Letzteres betrifft nicht nur die Umsätze, sondern auch die sachlichen und personellen Ressourcen des Start-Ups. Damit besteht die Möglichkeit (und Notwendigkeit) zur Ausdifferenzierung der Führungsaufgaben. Zugleich wächst auch die Bedeutung der finanziellen Aspekte, sowohl im laufenden Monitoring als auch in der Planung. Beides führt dazu, diese personell stärker zu konzentrieren, auch weil die Investoren mit ihren steigenden Investitionsmitteln auch einen entsprechenden Schutz ihrer Investments verlangen. Insofern erfolgen auch ein Ausbau des Accountings und die Implementierung aus etablierten Unternehmen bekannter Planungsinstrumente (z. B. Budgetierung, Personalplanung). Die Selbstabstimmung wird – wie angesprochen – durch Elemente einer Koordination durch Pläne ergänzt.

In dieser Phase der Entwicklung des Start-Ups ändern sich auch die Schwerpunkte der Rationalitätssicherung und gleichzeitig ihre Ausdifferenzierung. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit seien folgende Aufgaben aufgelistet:

• Kritisches Hinterfragen des Geschäftsmodells und seiner Entwicklung sowie Umsetzung (im Sinne einer strategischen Rationalitätssicherung)
• Finanzielle Beurteilung von Fragestellungen
• Monitoring der finanziellen und personellen Ressourcen
• Performance Measurement
• Koordination des Steuerungsinstrumentariums (z. B. Abstimmung von Personal- und Finanzplanung)
• Kritische Begleitung der Koordination durch Selbstabstimmung (z. B. hinsichtlich Teamzusammensetzung, Diskurskultur im Team, Vermeidung von Biases).

Der wesentliche Teil der Führung ebenso wie der Rationalitätssicherung wird aber immer noch im Team geleistet. Die Selbstabstimmung mit ihrem hohen Grad an kultureller Kontrolle ist immer noch das tragende Element. Sowohl von der Größe als auch vom benötigten Mindset her ist das Start-Up noch ein Stück davon entfernt, eine Controllerposition einzurichten, auch wenn nun schon Aufgaben wahrzunehmen sind, die Controllern aus etablierten Unternehmen nicht fremd sind.

Bei noch weiterem Wachstum und weiterer Ausdifferenzierung der MCS wird dann schließlich langsam die Schwelle erreicht, bei denen eine Controllerposition beginnt Sinn zu machen. Um eine solche Stelle adäquat besetzen zu können, braucht man allerdings keinen Controller bzw. keine Controllerin, der bzw. die feste Strukturen gewohnt ist und solche für seine bzw. ihre Tätigkeit braucht, ebenso keine/n, für die bzw. den Pläne das stark dominierende, unverzichtbare Gerüst der Führung bedeuten. Immer noch wird ein erheblicher Anteil der Führung teamorientiert und agil erfolgen, auch wenn klassische Elemente von Plankoordination und Programmkoordination vorhanden sind. Es wird also ein Aufgabenträger benötigt, der

• mit Agilität und hoher Unsicherheit keine Probleme hat,
• den engen Kontakt zum Managementteam sucht und findet sowie
• die Balance zwischen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit einerseits und Stabilität andererseits im Griff hat.

Dies stellt auch entsprechende Anforderungen an die von ihr bzw. ihm gelebte Controllingkultur.^[1]

Wenn das Start-Up schließlich die Phase der Etablierung erreicht hat, gleicht es in seinen Führungsaufgaben und -prozessen immer mehr etablierten Unternehmen. Damit entsprechen sich auch die Rationalitätssicherungsaufgaben und ihre Träger immer mehr. Allerdings werden sich immer noch deutliche Unterschiede feststellen lassen, wie das Controlling konkret funktioniert. Im organisationalen Gedächtnis des Start-Ups sind die Prozeduren und Schwerpunkte aus den stark unsicheren Entwicklungsphasen noch eine sehr lange Zeit vorhanden. Dies schafft – wie bereits angesprochen – den erheblichen Vorteil, den Anforderungen einer "VUCA-Welt" auch in einem großen Unternehmen gerecht werden zu können.

Unterschiedliche Entwicklungsphasen im Controlling lassen sich am anschaulichsten an Hand von Beispielen aus der gelebten Unternehmenspraxis darstellen. Aus diesem Grund folgen den bis hierhin theoretischen Darstellungen mehrere Praxiseinblicke von unseren Kooperationspartnern.

[1] Vgl. Schäffer/Weber, 2017.