Controlling von Start-Ups & Start-Up-Initiativen / 5 Fazit: Steuerung von Start-Ups: Controlling anders gedacht und gemacht!

DAS Controlling für Start-Ups und Start-Up-Initiativen gibt es nicht, es muss sich grundsätzlich an den genannten Lebenszyklusphasen orientieren. Prozesse, Tools, Instrumente und auch die Organisation hängen wesentlich von diesen Phasen ab. Darüber hinaus unterscheidet sich das Controlling von Start-Ups und Start-Up-Initiativen.

In klassischen Start-Ups ist dabei der Controller überwiegend Teil des Gründerteams (auch wenn er zumeist so nicht genannt wird) und damit für Aufbau und Weiterentwicklung des Controllings verantwortlich. Die Freiheitsgrade sind hier höher als in Start-Up-Initiativen. Entlang der 3 Lebenszyklusphasen lassen sich chronologisch die folgenden und verkürzten Kernaufgabenbereiche beschreiben:

• Mitwirkung bei der Erstellung und Prüfung des Businessplans
• Aufbau der Liquiditätsplanung und Durchführung der fortlaufenden Liquiditätskontrolle
• Aufbau von KPI-Systemen zur Abbildung des Geschäftsmodells/von Performance-Measurement-Systemen (neuerdings oftmals abgebildet durch OKR-Prozesse)
• Finanzielle Beurteilung von besonderen Sachverhalten (bspw. Investitionen usw.)
• Schrittweiser Aufbau etablierter Controllinginstrumente, spätestens in der Expand-Phase und meist mit der separaten Etablierung einer eigenständigen Controllerposition

Neben diesen sachlogischen Aufgaben sind die Anforderungen an die Persönlichkeitsstruktur des Controllers in Start-Ups dynamischer und vielfältiger als in etablierten Unternehmen. Neben der besonderen Nähe zum Geschäftsmodell, meist durch die Zugehörigkeit zum Gründerteam, ist insbesondere in der Seed-Phase mit häufigen Rückschlägen zu rechen und bedingt dadurch eine besonders hohe Frustrationstoleranz des Controllers. Daneben ist die Ausprägung der Business-Partnerrolle besondere relevant bzw. erfolgskritisch.

In Start-Up-Initiativen bestehen demgegenüber oftmals durch das Mutterunternehmen schon ausgeprägte Controllingstrukturen, -prozesse und -instrumente. Die besondere Aufgabenstellung des Controllers besteht daher in der Ausbalancierung der übergeordneten Controllinganforderungen mit den eher flexibilitäts- und geschwindigkeitsorientierten Anforderungen der Start-Up-Initiativen. Man stelle sich dabei vor, wie ein Start-Up die Mindestanforderungen eines übergeordneten Kostenstellenrahmens im Konzernverbund erfüllen soll.

Bei Start-Up-Initiativen sind gegenüber den Start-Ups mehrere wesentliche Unterschiede zu berücksichtigen:

• Neben einer Einzelsteuerung besteht im Unternehmensverbund häufig auch die Anforderung an eine übergeordnete Portfoliosteuerung.
• Während die Ziele eines klassischen Start-Ups meist klar sind (Etablierung am Markt, klare Ausrichtung auf ein Ergebnisziel), können die Ziele von Start-Up-Initiativen vielfältiger sein (z. B. Zugang zu Know-how etc.).
• Für bestimmte Leistungen bestehen im Konzernverbund Unterstützungsmöglichkeiten (z. B. gemeinsame System für bestimmte Controllingprozesse), welche das Controlling von Beginn an erleichtern können.

Die Gegenüberstellung der wesentlichen Merkmale soll dabei abschließend verdeutlichen, dass die Anforderungen an das Controlling und den Controller klar spezifiziert werden müssen, bevor mit der entsprechenden Ausprägung für Start-Ups und Start-Up-Initiativen begonnen wird.

Abschließend lassen sich aus den Beispielen dieses Dream-Car-Berichts für klassische Start-Ups und Start-Up-Initiativen auch übergreifende Gestaltungsempfehlungen i. S. v. "No Gos" ableiten. Dies sind im Einzelnen:

1. Klassisches Controlling undifferenziert überstülpen: Das Controlling von Start-Ups ist dynamisch und flexibel auszugestalten. Klassische Controllingansätze können demgegenüber den Erfolg von Start-Ups verhindern.
2. Ungenügende Transparenz zum Geschäftsmodell: "Only what gets measured gets done" – dies gilt auch für Start-Ups. Ein Geschäftsmodell ohne Erfolgsfaktoren und Kennzahlen kann auch nicht gesteuert werden.
3. Steuern ohne Schlüssel-KPIs: In Abhängigkeit der Lebenszyklusphase ändern sich auch die Schlüssel-KPIs. Diese sind wiederum abhängig vom Geschäftsmodell. Ohne Schlüssel-KPIs kann langfristig kein Start-Up erfolgreich sein. Dies gilt auch für die Portfoliosteuerung im Rahmen von Start-Up-Initiativen.
4. Blindflug ohne Liquiditätsvorschau: Die Sicherstellung der Liquidität, insbesondere unter Berücksichtigung von möglichen Rückschlägen, hat oberste Priorität. Dies zählt zu den Kernaufgaben des Controllings.
5. Expand-Phase ohne systematisches Controlling: Für die Expand-Phase sollten professionellere Controllingstrukturen und -prozesse aufgebaut sein. Diese werden als wichtiges Koordinationsinstrument benötigt.
6. Controller ohne Risikoappetit: Der Controller von Start-Ups sollte kein komplett risikoscheues Profil besitzen. Das Eingehen größerer unternehmerischer Risiken ist dieser Unternehmensform inhärent.