Das IGC Controlling-Prozessmodell 2.0 / 2 Controller-Leitbild und Controlling-Prozessmodell

2.1 Das Controller-Leitbild der IGC

Aufgabenspektrum des Controllers

Gemäß dem Controller-Leitbild^[1] der IGC leisten Controller als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.

Controller...

1. gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt.
2. sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen.
3. integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen.
4. entwickeln und pflegen die Controllingsysteme. Sie sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen.
5. sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.

2 Rollen von Controllern

Aus dem Aufgabenprofil wird deutlich, dass Controller im Wesentlichen 2 Rollen innerhalb des Unternehmens wahrnehmen: Controller sind zum einen interne Berater des Unternehmens sowie Partner des Managements und sind somit auch für die Zielerreichung mitverantwortlich. Zum anderen sind Controller Dienstleister in dem Sinne, dass sie für die Bereitstellung und Richtigkeit der erforderlichen Information zur betriebswirtschaftlichen Beratung zuständig sind.

Controller und Controlling

Klar wird auch die Unterscheidung zwischen Controller und Controlling: Controller sind Dienstleister für unterschiedliche Bereiche. Sie übernehmen die Betreuung und Beratung anderer Funktionen bzw. Personen im Unternehmen. In diesem Zusammenhang wird der Begriff Controllerdienst bzw. Controllerservice verwendet. Controlling hingegen bezieht sich auf die Zielfestlegung, Planung und Steuerung eines Unternehmens und ist eine Aufgabe der Führungskräfte. Es wird vom Management verantwortet und vom Controller durch seine Rolle als "Sparringspartner" maßgeblich mitverantwortet und durchgeführt. Die Zusammenarbeit von Controller und Manager bildet die Controllingschnittmenge (vgl. Abb. 1).

Controlling wird daher nicht allein durch den Controller "gemacht", sondern entsteht im Zusammenspiel mit dem Management und damit den verschiedenen Funktionen im Unternehmen. Damit ergeben sich zahlreiche Interaktionen des Controllings mit weiteren Prozessen im Unternehmen. Auf diese Vielschichtigkeit und Vernetzung geht Abschnitt 2.5 näher ein.

Abb. 1: Controller und Controlling^[2]

[1] Das Controller-Leitbild der IGC (2013) ist unter der Rubrik Services auf der Homepage der IGC unter http://www.igc-controlling.org/ abrufbar.

[2] In Anlehnung an IGC (Hrsg.), Controller-Wörterbuch, 2005, S. 58.

2.2 Einordnung des Controllings im Unternehmen

Prozesslandkarte des Unternehmens

Wie in Abschnitt 2.1 gezeigt, ist Controlling in den Managementprozess integriert und damit Bestandteil einer modernen Unternehmensführung. Damit wird deutlich, dass die Sichtweise von Management als Prozess einen fundamental wichtigen Zugang zu seinem Verständnis und seiner zielorientierten Unterstützung durch das Controlling beinhaltet. Ein Prozess wird dabei als eine Folge von Aktivitäten verstanden, deren Ergebnis eine Leistung für einen (internen oder externen) Kunden darstellt. Die Gesamtheit der Prozesse eines Unternehmens kann in einem Unternehmensprozessmodell bzw. einer Prozesslandkarte dargestellt und in die Kategorien Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse unterteilt werden. Entsprechend lässt sich Controlling als Führungsprozess in die Prozesslandkarte des Unternehmens einordnen. Die in Abb. 2 dargestellte Struktur, die Kategorien sowie die Abgrenzung und Bezeichnung der Prozesse stellen eine Möglichkeit dar, die so oder ähnlich in vielen Unternehmen verwendet wird, die jedoch keinen allgemein gültigen Charakter hat.

Abb. 2: Einordnung des Controllings in die Prozesslandkarte des Unternehmens

Kernprozesse

In Kernprozessen (in der in Abb. 2 dargestellten Prozessklassifikation sind die Kernprozesse angelehnt an die Primäraktivitäten nach Porter) erfolgt die eigentliche Wertschöpfung im Unternehmen. Sie sind dadurch definiert, dass sie der direkten Erfüllung der Kundenbedürfnisse dienen. Hierzu zählen bspw. die Produktion oder der Kundenservice.

Unterstützungsprozesse

Unterstützungsprozesse stellen hingegen keinen direkten Nutzen für den Kunden dar, sondern begleiten und ermöglichen die Kern- bzw. die Führungsprozesse. Sie sind dafür verantwortlich, dass alle benötigten Ressourcen für die Ausführungs- und Führungsprozesse bereitstehen. Zu diesen Unterstützungsprozessen gehören z. B. das Rechnungswesen oder die IT.

Führungsprozesse

Führungsprozesse dienen der Ausrichtung und Koordination von Kern- und Unterstützungsprozessen im Unternehmen. Ein Fokus liegt dabei im Besonderen auf der Strukturierung der organisatorischen Rollen und deren Aufgaben sowie der Sicherstellung der Prozess- und Ergebnisqualität.

Controlling als Führungsprozess

Controlling ist der auf nachhaltige Wirtschaftlichkeit ausgerichtete Prozess der Zielsetzung, Planung und Steuerung und insofern wesentlicher Bestandteil der Führungsprozesse eines Unternehmens. Aus dieser Persp...