3.12.1 Unterstützung der Wertschöpfungskette
Themenfelder
Funktionscontrolling bedeutet das Controlling einzelner Funktionen der betrieblichen Wertschöpfungskette, unabhängig davon, ob es sich um Primäraktivitäten wie z. B. F&E, Produktion, Vertrieb oder um Unterstützungsaktivitäten wie z. B. Personal und IT handelt (vgl. dazu auch Abschnitt 2.5). Grundsätzlich werden im Funktionscontrolling die zuvor dargestellten Controllingprozesse maßgeschneidert in den einzelnen betrieblichen Funktionen angewendet. Entsprechend der Spezifika der Unternehmensfunktionen unterscheiden sich die Funktionscontrolling-Prozesse i. d. R. deutlich (F&E-Controlling vs. Vertriebscontrolling). Es ist daher zweckmäßig, die zuvor beschriebenen Prozesse zu bündeln und spezifisch je Funktion darzustellen. Die Anzahl der zu beschreibenden Funktionen wird vom Stellenwert der jeweiligen Funktionen entsprechend Branche und Geschäftsmodell bestimmt. Abb. 22 zeigt die in der Praxis gängigsten Bereiche des Funktionscontrollings.
Abb. 22: Typische Bereiche des Funktionscontrollings
Inhalte
Die jeweiligen Funktionscontrolling-Prozesse beschreiben die funktionsspezifischen Ausprägungen der zuvor beschriebenen Controlling-Haupt- und -Teilprozesse (vgl. Abschnitte 3.1. bis 3.10.), die Anwendung funktionsspezifischer Instrumente und die Nutzung funktionsspezifischer IT-Systeme. Die Inhalte der Funktionscontrolling-Prozesse müssen an die Charakteristika der Branche sowie das Geschäftsmodell und die Organisation des Unternehmens angepasst werden. Funktionscontrolling-Prozesse sind damit branchen- bzw. unternehmensspezifisch und weniger generisch als die zuvor beschriebenen Controlling-Hauptprozesse. Damit ist es im Rahmen des Controlling-Prozessmodells wenig zweckmäßig, sämtliche Funktionscontrolling-Prozesse einzeln darzustellen. Vielmehr soll am Beispiel des Vertriebs ein typischer Vertriebscontrolling-Prozess modellhaft beschrieben werden (vgl. Abb. 23).
Allgemeine Empfehlungen für erfolgreiche Funktionscontrolling-Prozesse
- Übernehmen Sie Prozessstandards der Controlling-Hauptprozesse (Planung, Reporting, Kostenrechnung etc.), um das "Rad nicht neu zu erfinden" und um Insellösungen und Komplexität zu vermeiden.
- Integrieren Sie themenspezifische Inhalte in Standardpläne/-reports auf Unternehmensebene.
- Definieren und beschreiben Sie funktionsspezifische Teilprozesse, Aktivitäten, Methoden und Systeme.
3.12.2 Funktionscontrolling am Beispiel des Vertriebscontrollings
Ziele
Ziel des Vertriebscontrollings ist die gezielte Steuerung der strategischen und operativen Vertriebsaktivitäten, um die Effektivität und Effizienz des Vertriebsbereichs sicherzustellen. Grundsätzlich sollen Vertriebsaktivitäten das gewünschte Umsatzvolumen bei entsprechender Ertragsqualität und beherrschbarem Risiko nachhaltig sicherstellen. Zudem gilt es, durch verlässliche Absatzschätzungen den nachgelagerten Funktionen rechtzeitige Steuerungsimpulse zu liefern.
Inhalte
Das Vertriebscontrolling umfasst die wesentlichen Controllingprozesse, jeweils angepasst an die spezifischen Anforderungen und Rahmenbedingungen des Vertriebs. Es beinhaltet den betriebswirtschaftlichen Prozess der Zielfestlegung, Planung und Steuerung der Vertriebsaktivitäten.
Vertriebsspezifika
Vertriebscontroller sind organisatorisch häufig dezentral angesiedelt und unterstützen die Vertriebsverantwortlichen als Sparringspartner wie in Abschnitt 3.6 beschrieben. Gleichzeitig bilden sie eine wesentliche Schnittstelle zum zentralen Controlling. Eine Besonderheit ist, dass viele Teilprozesse wie z. B. die Absatzplanung wesentliche Auswirkungen auf die nachgelagerten Funktionen haben, in denen sie als Input abgebildet werden müssen. Weitere Besonderheiten sind die Themen Pricing und Konditionspolitik, die Ermittlung des Vertriebserfolgs, Verrechnungspreise, nicht-finanzielle KPIs wie z. B. die Kundenzufriedenheit, Unterschiede zwischen auftragsorientierten und "serienorientierten" Branchen sowie die Vielfalt der Vertriebsformen wie z. B. B2B, B2C, Direktvertrieb, Vertrieb über Absatzmittler oder Online-Vertrieb.
Vertriebsplanung
Im Rahmen der strategischen Vertriebsplanung gilt es, Marktpotenziale abzuschätzen, Kundensegmente zu priorisieren, Kundenbedürfnisse zu identifizieren, ein erfolgversprechendes Produkt-/Diensteistungsangebot mit Differenzierung vom Wettbewerb abzuleiten, Vertriebsstrukturen und -wege festzulegen sowie die Kundenbeziehung, Kundengewinnung und Kundenbindung zu gestalten. Der Umfang der strategischen Vertriebsplanung wird dabei nicht unwesentlich vom Verhältnis zwischen Vertrieb und Marketing bestimmt. Das Ergebnis der strategischen Vertriebsplanung hat maßgeblichen Einfluss auf die Produktentwicklung sowie die erforderlichen Kapazitäten im Leistungserstellungsbereich.
Abb. 23: Gestaltung des Hauptprozesses Funktionscontrolling am Beispiel des Vertriebscontrollings
In der operativen Vertriebsplanung (Budgetierung und Forecasts) werden auf Basis der strategischen Weichenstellungen die gleichen Themen auf Jahresbasis wesentlich operativer und verbindlicher behandelt. Eine entscheidende Stellung nimmt da...