Earned Value Methode: Ergebnisausweis für langfristige F ... / 2.4 Ableiten von Prognosen mit der Earned Value Methode

Zwei verschiedene Prognoseverfahren

Das Projektmanagement kann aus den Erkenntnissen einen hohen Mehrwert ziehen. Signifikante Abweichungen vom Plan können bereits in einer frühen Phase der Projektrealisierung festgestellt werden. Dadurch besteht die Möglichkeit, eine frühzeitige Prognose zum Projekterfolg abzugeben. Zwei Prognoseverfahren, die für die Earned Value Methode von Bedeutung sind, sollen hier erläutert werden:

• die "Best Case"-Prognose und
• die "Worst Case"-Prognose.

Best-Case-Prognose

Die Best-Case-Methode berechnet die Projektkosten anhand einer erweiterten Formel:

Die Gesamtkosten lassen sich nach dieser Methode zuverlässig berechnen, dies kann aus empirischen Untersuchungen abgeleitet werden, die ergeben haben, dass sich der CPI schon in sehr frühen Phasen stabilisiert. Im Rahmen unserer Beispieldaten wären das 384 Mio. EUR. Das Projekt wird weiterhin mit einer Kosteneffizienzrate von 78 Cent pro ausgegebenen Euro realisiert. Aufgrund dieser Konstellation sollte ein Anstieg des Budgets um 28 % eingeplant werden; ebenfalls ist die Projektdauer nach oben zu korrigieren. Dadurch schmilzt der Projektgewinn von 100 Mio. EUR um 84 Mio. EUR auf 16 Mio. EUR ab. Ohne die Verlängerung der Projektdauer würde der Projektgewinn stärker einbrechen, da die zu gewinnende Zeit meist nur mit überproportionalen Ressourceneinsatz erkaufbar ist.

Worst-Case-Prognose

Die Worst-Case-Methode verwendet eine um den SPI modifizierte Formel:

Die Berechnung dieses Wertes berücksichtigt, dass die bisherigen Kostenüberschreitungen wie auch die Terminverzögerungen aus dem ersten Konstruktions- und Fertigungsabschnitt auf den zweiten und dritten Fertigungsabschnitt prognostiziert werden. Da Projektmitarbeiter dazu tendieren, Verzögerungen im Terminplan ausgleichen zu wollen und den hierfür erforderlichen zusätzlichen Ressourcenaufwand zu Lasten der Kostenposition in Kauf zu nehmen, ist die multiplikative Verbindung der Indices zum Zwecke der Prognose häufig sehr realitätsnah. Im Beispielfall ergibt sich ein Wert von 442 Mio. EUR, was zur Folge hat, dass mit einem voraussichtlichen Verlust von 42 Mio. EUR gerechnet werden muss.

Ergebniskorridor für die Gesamtprojektkosten

Im Best-Case muss bei Verwendung der bisherigen Termintreue von 82 % eine Projektverlängerung von mehr als einem halben Jahr einkalkuliert werden (3 Jahre/0,82 = 3,7 Jahre).

Die Prognoseergebnisse der Best-Case- und Worst-Case-Methode legen einen Ergebniskorridor für die Gesamtprojektkosten fest. In Abb. 8 wird dieser zusammen mit dem Planned Value und dem erwarteten Earned Value entlang eines Zeitstrahls dargestellt. Diese Abbildung bietet eine gute Basis, um die Prognose des Projektergebnisses anschaulich darzustellen. Durch die gewonnene Transparenz erhält das Projektmanagement die Möglichkeit, frühzeitig durch Korrekturen und Verbesserungsmaßnahmen eine Ergebnisstabilisierung zu erreichen.

Abb. 8: Visualisierung von Planned Value, Istkosten und Earned Value über den Projektverlauf

Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten

Die Kernaufgabe des Projektteams, nach Erstellung und Analyse des Zahlenmaterials, ist die Ermittlung der Ursachen für die Budget- und Terminüberschreitungen. Um daraus Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten, sollten interdisziplinäre Teams, bestehend aus Fachvertretern, Vertretern aus dem Controlling und der Projektleitung, gebildet werden. Um die Akzeptanz der Verbesserungsvorschläge sowie deren Implementierung sicherzustellen, ist es wichtig, die betroffenen Abteilungen bzw. Mitarbeiter aktiv in den Prozess einzubinden.