Effektive Organisationsstrukturen als Erfolgsfaktor der ... / 2 Auswirkungen des Integrated Reporting auf die Organisationsstruktur

Aufbau- und ablauforganisatorische Auswirkungen möglich

Die Umgestaltung der externen Unternehmensberichterstattung hin zum Integrated Reporting verlangt, je nach individueller Ausgangssituation des jeweiligen Unternehmens, unter Umständen die neue Regelung von Verantwortlichkeiten, die Schaffung von neuen Koordinationsgremien bzw. organisatorischen Einheiten sowie eine Umstrukturierung der Reportingprozesse. Die neue organisatorische Ausrichtung verfolgt dabei das Ziel, effektive Strukturen für die Zusammenarbeit der am Erstellungsprozess des integrierten Berichts beteiligten Funktionsbereiche und operativen Einheiten zu schaffen.

Zwei grundsätzliche Alternativen der Umsetzung

Neben der Festlegung der relevanten Berichtsinhalte und der sich daraus ergebenden benötigten Funktionsbereiche und operativen Einheiten beeinflusst insbesondere das grundsätzliche Verständnis der Umsetzung einer integrierten Berichterstattung die Ausgestaltung der Organisationsstrukturen. Panitz/Touré^[1] unterscheiden zwei grundsätzliche Alternativen bei der Umsetzung einer integrierten Berichterstattung: einen strategieorientierten und einen reportingorientierten Ansatz.

• Unter dem strategieorientierten Ansatz verstehen die Autoren eine umfassende Anwendung, mit der

  1. die Überprüfung des Geschäftsmodells und der Unternehmensstrategie,
  2. die Analyse bedeutender Werttreiber,
  3. eine Einbettung der steuerungsrelevanten Key Performance Indicators (KPI) in das Controlling und in die Unternehmensplanung sowie

  4. ein logischer Abgleich von finanziellen und nicht-finanziellen Daten

     einhergehen.

• Im Vergleich dazu verfolgt der reportingorientierte Ansatz als eingeschränkte Anwendung der integrierten Berichterstattung lediglich eine Erweiterung des herkömmlichen Berichtes um ergänzende nicht-finanzielle Angaben, die beispielsweise in Form von neuen Angaben im Anhang oder im Lagebericht umgesetzt werden.

Je nachdem, für welchen dieser zwei grundsätzlichen Ansätze sich ein Unternehmen entscheidet, hat dies unterschiedliche Auswirkungen auf die organisatorische Ausgestaltung der integrierten Berichterstattung.

[1] Vgl. Panitz/Touré, 2015, S. 127.

2.1 Auswirkungen im Hinblick auf aufbauorganisatorische Aspekte

Anzahl der beteiligten Funktionsbereiche und operativen Einheiten steigt

An der Erstellung eines integrierten Berichtes ist eine Vielzahl unterschiedlicher Funktionsbereiche und operativer Einheiten beteiligt (vgl. Abb. 1). Dabei wird deutlich, dass die Anzahl im Vergleich zu anderen Formen der Berichterstattung zunimmt.

Abb. 1: Systematisierung der beteiligten Funktionsbereiche^[1]

Zur Erreichung einer effektiven Zusammenarbeit der an der Erstellung des integrierten Berichtes beteiligten Funktionsbereiche und operativen Einheiten, sind gemäß Burghardt und Weigel^[2] im Hinblick auf die Organisationsstruktur folgende Punkte von Bedeutung:

• Berichts-Governance: Diese zielt auf die Etablierung von Verantwortlichkeiten und Eskalationswegen innerhalb des zukünftigen Reportingprozesses ab. Darin inbegriffen sind die Sicherstellung der benötigten Ressourcen sowie die Definition von Stellvertreterregelungen. Die Berichts-Governance sollte vor Umsetzungsbeginn festgelegt werden.
• Zentrales Programm-Management: Das zentrale Programm-Management verantwortet sowohl die Implementierung als auch die operative Umsetzung des Integrated Reporting. Dieses Gremium ist für die Steuerung sämtlicher Projektaktivitäten zuständig, die bei der Implementierung und Umsetzung des Integrated Reporting eine Rolle spielen. Dazu zählen beispielsweise die Identifikation von Zuständigkeiten, gegenseitigen Abhängigkeiten sowie Methoden und Prozessen im Zusammenhang mit der integrierten Berichterstattung.
• Projektbegleitung durch Projektorganisation: Insbesondere bei der Umstellungsphase des externen Berichtswesens gilt es, die bei dem Veränderungsprojekt bestehenden Ziele mithilfe einer Projektorganisation zu unterstützen.
• Querschnittsteam: Ein Querschnittsteam sollte bereits im Rahmen der Analyse- und Konzeptionsphase etabliert werden. Hierbei ist darauf zu achten, dass dieses Team Experten aus allen an der Erstellung des integrierten Berichtes beteiligten Funktionsbereiche und operativen Einheiten aufweist, wobei keiner der Beteiligten eine Führungsfunktion aufweisen sollte. Die Interdisziplinarität des Teams trägt dazu bei, Silodenken aufzubrechen, bisherige Pfade zu verlassen und zu gemeinsamen Lösungen zu kommen.

Zusammenspiel von zentralen und dezentralen Einheiten

Für große Unternehmen erhöht sich die Bedeutung des zentral ausgestalteten Programm-Managements und der Berichts-Governance. In diesem Umfeld wirken sich nicht nur die im Integrated Reporting-Ansatz begründeten umfangreicheren Informationen und die Einbeziehung neuer Datenlieferanten komplexitätserhöhend aus, vielmehr kommt es durch die vorhanden Konzernstrukturen zu einer zusätzlichen Komplexitätssteigerung. Aus diesem Grund erscheint es ggf. sinnvoll, neben den zentralen Einheiten dezentral auf der Ebene der Tochtergesellschaften Gremien für das Integrated Reporting zu etablieren. Die dezentrale...