Effektive Organisationsstrukturen als Erfolgsfaktor der ... / 2.1 Auswirkungen im Hinblick auf aufbauorganisatorische Aspekte

Anzahl der beteiligten Funktionsbereiche und operativen Einheiten steigt

An der Erstellung eines integrierten Berichtes ist eine Vielzahl unterschiedlicher Funktionsbereiche und operativer Einheiten beteiligt (vgl. Abb. 1). Dabei wird deutlich, dass die Anzahl im Vergleich zu anderen Formen der Berichterstattung zunimmt.

Abb. 1: Systematisierung der beteiligten Funktionsbereiche^[1]

Zur Erreichung einer effektiven Zusammenarbeit der an der Erstellung des integrierten Berichtes beteiligten Funktionsbereiche und operativen Einheiten, sind gemäß Burghardt und Weigel^[2] im Hinblick auf die Organisationsstruktur folgende Punkte von Bedeutung:

• Berichts-Governance: Diese zielt auf die Etablierung von Verantwortlichkeiten und Eskalationswegen innerhalb des zukünftigen Reportingprozesses ab. Darin inbegriffen sind die Sicherstellung der benötigten Ressourcen sowie die Definition von Stellvertreterregelungen. Die Berichts-Governance sollte vor Umsetzungsbeginn festgelegt werden.
• Zentrales Programm-Management: Das zentrale Programm-Management verantwortet sowohl die Implementierung als auch die operative Umsetzung des Integrated Reporting. Dieses Gremium ist für die Steuerung sämtlicher Projektaktivitäten zuständig, die bei der Implementierung und Umsetzung des Integrated Reporting eine Rolle spielen. Dazu zählen beispielsweise die Identifikation von Zuständigkeiten, gegenseitigen Abhängigkeiten sowie Methoden und Prozessen im Zusammenhang mit der integrierten Berichterstattung.
• Projektbegleitung durch Projektorganisation: Insbesondere bei der Umstellungsphase des externen Berichtswesens gilt es, die bei dem Veränderungsprojekt bestehenden Ziele mithilfe einer Projektorganisation zu unterstützen.
• Querschnittsteam: Ein Querschnittsteam sollte bereits im Rahmen der Analyse- und Konzeptionsphase etabliert werden. Hierbei ist darauf zu achten, dass dieses Team Experten aus allen an der Erstellung des integrierten Berichtes beteiligten Funktionsbereiche und operativen Einheiten aufweist, wobei keiner der Beteiligten eine Führungsfunktion aufweisen sollte. Die Interdisziplinarität des Teams trägt dazu bei, Silodenken aufzubrechen, bisherige Pfade zu verlassen und zu gemeinsamen Lösungen zu kommen.

Zusammenspiel von zentralen und dezentralen Einheiten

Für große Unternehmen erhöht sich die Bedeutung des zentral ausgestalteten Programm-Managements und der Berichts-Governance. In diesem Umfeld wirken sich nicht nur die im Integrated Reporting-Ansatz begründeten umfangreicheren Informationen und die Einbeziehung neuer Datenlieferanten komplexitätserhöhend aus, vielmehr kommt es durch die vorhanden Konzernstrukturen zu einer zusätzlichen Komplexitätssteigerung. Aus diesem Grund erscheint es ggf. sinnvoll, neben den zentralen Einheiten dezentral auf der Ebene der Tochtergesellschaften Gremien für das Integrated Reporting zu etablieren. Die dezentralen Einheiten unterliegen den Regelungen der zentralen Berichts-Governance, die für die dezentralen Informations- und Datenlieferanten die verantwortlichen Ansprechpartner sowie konzernweite einheitliche Regelungen zur Absicherung des Qualitätsniveaus vorgibt. Damit geht auch die Definition von Schnittstellen in Bezug auf die Aufgabenverteilung zwischen zentralen und dezentralen Einheiten einher, die in Form von Shared Service Organisationen als Service Level Agreements ausgestaltet sein können.^[3]

[1] In Anlehnung an Ernst & Young, 2013, S. 4.

[2] Vgl. Burghardt/Weigel, 2015, S. 671 f.

[3] Vgl. Panitz/Touré, 2015, S. 136 f.