Effizienz bleibt wichtig: Unterstützung der Steuerung wi ... / 4.2 Rollen in einer modernen Controlling-Organisation

Neben der oben beschriebenen Rolle der Controlling-Governance (Kapitel 2) zur Definition der methodischen Standards und Controlling-Richtlinien für das Gesamtunternehmen lassen sich folgende weitere Rollen abgrenzen:

• Verantwortung für das Datenmanagement und die IT-Systeme
• Verantwortung für die operativen Controlling-Standardprozesse
• Verantwortung für die Ad-hoc-Analyse und Entscheidungsunterstützung vor Ort

Die Prinzipiendarstellung in Abb. 2 soll das Zusammenspiel dieser Rollen grob verdeutlichen.

Abb. 2: Rollenverteilung innerhalb einer modernen Controlling-Organisation

4.2.1 Standardisierung

Corporate Controlling sichert die Governance

Grundvoraussetzung für eine effektive Controlling-Organisation ist die Standardisierung. Diese betrifft sowohl die finanziellen als auch die nichtfinanziellen Controlling-Inhalte und Methoden. Kennzahlen müssen unternehmensübergreifend vergleichbar sein (vgl. Kapitel 2). Gleiche Definitionen und Kalkulationsregeln für Kennzahlen sind die Basis für die "single source of truth" und eine hohe Ressourceneffizienz.

Entwicklung, Pflege und Vorgabe von Richtlinien, Methoden, Templates, Instrumenten etc. werden damit Hauptaufgaben des Unternehmens-Controllings oder Corporate Controllings. Die Erhöhung der Konsistenz im Controlling mittels unternehmensweit homogener Standards und Richtlinien wird damit ein wesentlicher Erfolgsfaktor für diese organisatorischen Einheiten auf Gesamtunternehmensebene sein.

4.2.2 Shared Service Center

Shared Service Center und Centers of Expertise bündeln Prozesse

Ein weiteres Modul der modernen Controlling-Organisation vereint unternehmensübergreifende Standardprozesse wie das regelmäßige Reporting. In diesen Shared Service Centern werden die wesentlichen Skaleneffekte hinsichtlich der Controlling-Ressourcen erzielt. Voraussetzung, um die Effizienzpotenziale zu realisieren, ist dabei eine enge Anbindung an die Controlling-relevanten IT-Systeme und ein hoher Automatisierungsgrad in den Prozessen.

Im Gegensatz zu einem Shared Service Center wird in einem so genannten "Center of Excellence" oder "Center of Expertise" die Kompetenz für ausgewählte Controlling-Themen konzentriert. So müssen Leistungen – beispielsweise Investitions-Controlling oder FuE-Controlling – in einem weltweit tätigen Unternehmen nicht an jedem Standort oder in jeder Geschäftseinheit vorgehalten werden. Das Center of Expertise entwickelt die einzusetzenden Controlling-Methoden, stellt die entsprechenden Instrumente zur Verfügung, stellt die unternehmensweit einheitliche Handhabung sicher und steht bei Bedarf als personelle Unterstützung in einschlägigen Projekten zur Verfügung. Das Prinzip der Shared Service Center und Center of Expertise für das Controlling wird sich im Jahr 2015 nicht nur in Großunternehmen weiter durchsetzen.

4.2.3 Business Partner

Business Partner fordern und unterstützen das Business vor Ort

Zur Unterstützung der Unternehmenssteuerung wird sich in einer modernen Controlling-Organisation die Rolle des Business Partner weiter profiliert haben. Dabei spielen die Geschäftsanalyse, die Entscheidungsunterstützung des Managements vor Ort und die Abbildung der spezifischen Controlling-Anforderungen der verschiedensten dezentralen Bereiche/Divisionen/Gesellschaften die zentralen Rollen. Jeder Business Partner fokussiert dabei auf "sein" spezifisches Geschäft.

Organisatorisch werden die Business Partner bewusst von den Standardprozessen und der Verantwortung für das Datenmanagement befreit, um sich auf das Beraten und das Herausfordern des Managements fokussieren zu können. Somit wird ihnen die Exkulpationsmöglichkeit genommen, sich auf die Aufbereitung von Daten zurückzuziehen, anstatt sich auf die Analyse und das Gespräch mit dem Management "einzulassen".