Analysiert man des Thema EPM aus wissenschaftlicher Perspektive, d. h., versucht man die Steigerung der Unternehmensleistung nicht nur auf nicht nachprüfbare Praktikerberichte, sondern vor allem auf anerkannte theoretische Grundlagen zu stützen ("Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie!"), dann kommt man zu dem Schluss, dass es beim EPM im Wesentlichen darum geht, Organisationen dabei zu helfen, in einer komplexen Welt ihren institutionellen Fortbestand, d. h. ihr Überleben sicherzustellen. EPM hilft Unternehmen in diesem Verständnis im Wettbewerb der Unternehmen nicht nur zu bestehen, sondern aufgrund einer höheren Leistungsfähigkeit sogar zu gewinnen. Aus einer eher praxisbasierten Perspektive lässt sich das Ziel des EPM deshalb verkürzt in der möglichst effektiven und effizienten Erreichung selbst gesteckter Ziele verorten. Das Unternehmen erreicht seine Ziele und ist deshalb als Einheit im Markt erfolgreich.
EPM-Zyklus besteht aus drei konsekutiven Phasen
In beiden Interpretationen wird deutlich, dass es sich nicht um einmalige Aktivitäten, sondern um grundlegende Anliegen der Unternehmensführung handelt. Im Hinblick auf die Erkenntnisse aus organisatorischen Veränderungsprozessen und dort vor allem darauf, dass Veränderungen eine initiale Veränderungsphase und nach erfolgter Veränderung auch wieder eine Art Stabilisierungsphase erfordern, lässt sich das EPM vereinfacht in drei konsekutive Phasen unterleiten, die sich zu einem Zyklus verbinden (s. Abb. 1):
- Strategy to Plan
- Measure to Report
- Reward and Sustain
Dieser Zyklus basiert seinerseits auf einem nicht vernachlässigbaren Fundament aus Risikoabwägungen, informationsverarbeitenden Technologien und einer entsprechenden Unternehmenskultur. Der dreiphasige Zyklus und das dreiteilige Fundament bilden in Summe die zentralen Komponenten effektiver EPM-Konzepte.
Legende:
Abb. 1: EPM-Zyklus
2.1 Strategy to Plan
Strategien müssen in Ziele, Kennzahlen und Projekte übertragen werden
Die erste Phase des EPM-Zyklus hat zum Ziel, die gesamte Organisation auf die Gesamtunternehmensstrategie auszurichten und die kritischen, weil begrenzten Unternehmensressourcen in die zur Zielerreichung erforderlichen Maßnahmen zu leiten. Die beiden Kernprozesse der ersten Phase adressieren deshalb einerseits die Übersetzung oder Transformation der strategischen Vorgaben in Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen. Andererseits wird die weiterführende Übersetzung der Strategie in Pläne und Budgets gefordert, damit es nicht bei Studien und Konzepten bleibt, sondern auch die notwendigen finanziellen Mittel zugesprochen werden.
Wichtige Instrumente, die im Rahmen der ersten Phase und damit in den beiden ersten EPM-Teilprozessen typischerweise eingesetzt werden, sind bspw. Strategielandkarten zur Visualisierung der Zielzusammenhänge, Verfahren des Projektportfoliomanagements zur Bewertung und Priorisierung von Projekten und Programmen oder moderne Planungs- und Budgetierungsansätze. Die vorgängige Beispielliste enthält bewusst zunächst kein Instrument der Leistungsmessung, obwohl die Auswahl der Leistungskennzahlen (KPIs) und das Erstellen von Managementcockpits typischerweise in dieser Phase des EPM verortet werden. Das populäre Thema Management Reporting schließt sich vielmehr an die erste Phase an.
2.2 Measure to Report
Leistungsentwicklung muss überwacht und antizipiert werden
Auf den vorherigen Bausteinen aufbauend, fokussiert die zweite Phase des EPM-Zyklus auf die Fähigkeit zur Beobachtung der Leistungsentwicklung. Leistungswerte werden erhoben, weiterverarbeitet, aggregiert und dem Management zur Entscheidungsfindung zur Verfügung gestellt. Ziel ist es, existierende Abweichungen von Zielwerten transparent werden zu lassen und entsprechende Kurskorrekturen einleiten zu können. Das Ziel der zweiten Phase ist erreicht, wenn nicht nur die relevanten Kennzahlen zur aktuellen Performance berichtet werden, sondern auch eine Vorausschau (Forecast) auf zu erwartende Leistungsergebnisse in der Zukunft möglich ist.
Zu dieser Phase gehört auch die Schaffung einer validen und belastbaren Datengrundlage im Sinne des (Management) Accounting und Controllings. Darunter fallen bspw. Fragen der richtigen Datengranularität oder die Implementierung erforderlicher Rechnungslegungsstandards. Das klassische Reporing der relevanten Daten ist dann jedoch der eigentlich Hauptteil dieser nur aus einem Teilprozess bestehenden Phase. Hier werden Reportingprozesse optimiert, standardisiert und alle Ausgabeformate wie Dashboards, Cockpits oder Standardberichte implementiert. In multinationalen Unternehmen kommt gesondert noch die finanzielle Konsolidierung zwischen verschiedenen Unternehmen eines Verbunds hinzu.
Weil der Einsatz von leistungsfähigen IT-Systemen in dieser Phase am größten ist und weil gerade die stetig ansteigenden Menge von zu verarbeitenden Daten viele Firmen zum Einsatz entsprechend hoher Rechenkapazitäten und damit zur Installation entsprechender IT-Infrastrukturen zwingt, fokussieren sowohl die meisten Unternehmensberatungen als auch insbeso...