Ergebnissteuerung center- und marktorientiert gestalten / 1.2 Einordnung und Steuerung der verschiedenen Center-Typen

1.2.1 Einordnung und Steuerung eines Cost-Centers

Einordnung und Grundlagen der Steuerung

Cost-Center definieren sich, wie bereits dargestellt, durch einen nicht eindeutig messbaren Output. Die Eigenschaft des fehlenden Marktzugangs eines Cost-Centers folgt grundsätzlich aus der Unzulänglichkeit, den Output der Center-Leistungen zu messen. Aufgrund dessen können Cost-Center – im Gegensatz zu Service-Centern und Profitcentern – lediglich über Budgetvorgaben gesteuert werden. Ergänzend zu dem Budget sollten für das Cost-Center qualitative Anforderungen bezüglich der zu erbringenden Center-Leistungen definiert werden. So kann eine Fehlsteuerung vermieden werden, die daraus resultiert, dass das Center seine Budgetvorgaben auf Basis von Kürzungen in Bezug auf die Qualität erreicht.

Dimensionierung von Cost-Centern

Der Fokus der Cost-Center-Steuerung ist eher mittel- bis langfristig. Neben einer wirkungsvollen Ausrichtung geht es hier vor allem um eine zweckmäßige Dimensionierung des Cost-Centers. Die Entscheidung über die Dimensionierung kann z. B. auf Basis externer Vergleichswerte (Benchmarks) getroffen werden. Vor diesem Hintergrund lassen sich drei Typen von Cost-Centern unterscheiden:

• Cost-Center mit allgemeinen Aufgaben, wie z. B. Controlling oder Personal, können i. d. R. gut mit branchenübergreifenden Funktions-Benchmarks analysiert werden. Dabei kann auf Vergleichsgrößen wie die Anzahl der Funktions-Mitarbeiter im Vergleich zur Gesamt-Mitarbeiteranzahl und den Anteil der Funktionskosten am Umsatz zurückgegriffen werden.
• Cost-Center mit branchenspezifischen Aufgaben, wie z. B. ein Center für Regulierungsmanagement bei einem Energieversorgungs-Unternehmen, werden auf Basis von Branchen-Benchmarks analysiert. Unter Umständen ist auch für Cost-Center mit generischen Aufgaben eine Fokussierung auf Branchen-Benchmarks sinnvoll, wenn die Dimensionierung der jeweiligen Center branchenspezifischen Erfordernissen entsprechen muss.
• Cost-Center mit unternehmensspezifischen Aufgaben ohne geeignete externe Vergleichsmöglichkeiten, wie z. B. eine Unternehmensbibliothek oder eine Ferienanlage, müssen auf Basis unternehmensspezifischer Überlegungen dimensioniert werden.

Ohne messbaren Output ist eine verursachungsgerechte Verrechnung der Cost-Center-Kosten nicht möglich und sollte daher prinzipiell unterbleiben. Allerdings kann es z. B. aus Gründen des Anreizes oder aus rechtlichen Gründen dennoch sinnvoll sein, die Kosten der Cost-Center per Umlage an andere Center zu verrechnen.

1.2.2 Einordnung und Steuerung eines Service-Centers

Einordnung und Grundlagen der Steuerung

Service-Center definieren sich durch Center-Leistungen, die zwar quantitativ messbar sind, jedoch nicht oder nur in unwesentlichem Umfang am (konzern)externen Absatzmarkt verkauft werden. Entsprechend verrechnen sich Service-Center ausschließlich bzw. größtenteils konzernintern (an Cost-Center, Profitcenter oder andere Service-Center) auf Basis einer "Menge mal Preis-Logik" (interne Leistungsverrechnung). Die Steuerung von Service-Centern erfolgt stets anhand ihrer Produktivität. Allerdings basiert die Ausgestaltung des Service-Center-Konzepts in der Praxis teilweise auf Besonderheiten in den zugrunde liegenden Kostenstrukturen.

Besonderheiten bei produzierenden Unternehmen

In produzierenden Unternehmen werden Service-Center u. a. genutzt, um die Wertschöpfung der verschiedenen Fertigungsbereiche abzubilden. Eine Produktivitätssteuerung dieser Service-Center erfordert eine Zuordnung sowohl von Kostenstellen als auch von Produktionsaufträgen zu den Centern. Aufbauend auf dieser Zuordnung kann eine so genannte Produktionsergebnisrechnung (auch Werksergebnisrechnung genannt) aufgebaut werden, die mit einer differenzierten Abweichungsanalyse die Basis für ein wirkungsvolles Produktions-Controlling schafft. Die Grundlage hierfür bildet eine Aufspaltung des Center-Ergebnisses in Preisabweichung, Verbrauchsabweichung und Beschäftigungsabweichung. Darauf aufbauend ist eine Vielzahl an weiteren Aufspaltungen möglich.^[1]

Abweichungsart	Betrachtete Ursache	Berechnung
Preisabweichung	Preise der Input-Faktoren	Istkosten zu Istpreisen ./. Istkosten zu Planpreisen
Verbrauchsabweichung	Verbrauch an Input-Faktoren	Istkosten zu Planpreisen ./. Sollkosten
Beschäftigungsabweichung	Abgenommene Output-Menge	Sollkosten ./. verrechnete Plankosten

Tab. 2: Grundaufbau der differenzierten Abweichungsanalyse

Besonderheiten bei komplexen Wertschöpfungsketten

Bei Unternehmen mit komplexen Wertschöpfungsketten, wie sie teilweise bei Energieversorgern, Logistik-Dienstleistern oder Telekommunikationsanbietern vorkommen, kann in der Center-Steuerung durch eine weitere Differenzierung der Service-Center der Komplexität Rechnung getragen werden. So wird teilweise in sog. Mittelbare Service-Center (MSC) und Unmittelbare Service-Center (USC) unterschieden.

• Mittelbare Service-Center erstellen weitestgehend Leistungen ohne direkten Marktbezug. Typischerweise handelt es sich hierbei um standardisierte Leistungen mit Vorleistungscharakter, die an eine Vielzahl weiterer Center verrechnet werden. Entsprec...