Frühwarnsystem: Einführung in einem mittelständischen Mi ... / 4.8 Strategische Frühwarnmethoden

Ausgangssituation

Ein strategisches Frühwarninstrument war bislang nicht eingeführt.

Problemstellung

Kontrollmechanismen für die strategische Ausrichtung der Unternehmensgruppe waren damit nicht gegeben. Der Wachstumsprozess unterlag folglich externen Risiken, die möglicherweise nicht rechtzeitig erkannt werden.

Problemlösung

Abhilfe schafften Instrumente, die in der Unternehmenspraxis bereits erprobt und leicht handhabbar sind. Sie erlauben der Firmenleitung eine regelmäßige Auseinandersetzung mit der globalen Umwelt, der Branchenstruktur, den Wettbewerbern, den eigenen Stärken und Schwächen und quantifizieren etwaige Ergebnisabweichungen. Im Einzelnen werden externe Einflüsse und Brancheneinflüsse analysiert (s. Tab. 3 und 4).

	Beschreibung der Risiken	Geschätztes Zeitfenster für die Risiken	Risiko- bewertung (1 =leicht, 6 = bestandsgefährdend)	Kommentierung, Maßnahmen
rechtliche/politische Risiken	Einführung Mindestlohn	2015 – 2016	4	Preiserhöhung, Optimierung der Schichteinteilung
technologische Risiken	Altersstruktur der Produktionsanlagen	2014 – 2018	3	Ersatzinvestitionen 2014 -2016
ökologische Risiken	Wasserqualität Qualität der Rohstoffe	laufend regelmäßig	5 5	wöchentliche Prüfung Prüfung pro Lieferung
demografische Risiken	Altersstruktur der MA	2014 – 2017	2	Ausbildung junger MA
ökonomische Risiken	Lagerkapazität Bedarfsgerechte Produktion im Sommer	2015 – 2016 03 – 08/2015	3 4	Baumaßnahmen begonnen Wöchentlicher Abgleich der Bestände und Abverkäufe
sonstige Risiken	Sportunfall des Marketingleiters	10-11/2015	1	Beauftragung einer Marketingagentur zur Überbrückung

Tab. 3: Vorschlag für ein Arbeitspapier zur Betrachtung der externen Einflüsse^[1]

Die externen Einflüsse können naturgemäß nicht beeinflusst werden. Allerdings hilft diese Darstellung, die Zusammenhänge von Ursachen und Wirkungen anschaulich zu machen. Die strategische Ausrichtung kann hierdurch selbstkritisch hinterfragt werden.

[1] Eigene Darstellung, in Anlehnung an M. Diederichs und M. Kißler.

4.8.1 Branchenanalyse

In Anlehnung an die Konzeption der Triebkräfte nach Porter erlaubt diese Darstellung eine Abschätzung der strategischen Ausrichtung innerhalb des Branchenverbundes. Durch die objektive Beurteilung dieser Parameter mit Hilfe einer Bewertungsskala (z. B. 1 = sehr nachteilig, 2 = nachteilig, … 5 = vorteilhaft, 6 = sehr vorteilhaft) kann man die Risiken auf das Unternehmen dynamisch darstellen.

	heute	in 3 Jahren	Kommentar, Bewertung
Verhandlungsstärke der Lieferanten Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten Bedeutung der Lieferanten für Qualität und Service Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten Gefahr der Vorwärtsintegration Umstellungskosten bei Lieferantenwechsel	gering hoch gering gering unwesentlich	geringer hoch gering gering unwesentlich	Ziel: Diversifizierung bei gleichbleibender Qualität Qualität der RHB äußerst entscheidend regional bedeutend, ansonsten noch nicht regelmäßige Marktbeobachtung es gibt genug Lieferanten
Verhandlungsstärke der Abnehmer Anzahl wichtiger Abnehmer Bedeutung von Qualität und Service für die Abnehmer Bedeutung der Kosten für die Abnehmer Bedeutung der Lieferbereitschaft und –zeit für die Abnehmer Gefahr der Rückwärtsintegration	hoch sehr hoch hoch sehr hoch hoch	weniger hoch sehr hoch sehr hoch sehr hoch	Ziel: Diversifizierung regional sehr bedeutend Verdrängungswettbewerb möglich Lieferzuverlässigkeit bedeutendes Kriterium regelmäßige Marktbeobachtung
Substitutionsprodukte Verfügbarkeit von Substitutionsprodukten Preisdruck durch Substitutionsprodukte Rentabilität der Hersteller von Ersatzprodukten Einzigartiger Zusatznutzen eigener Produkte Umstellungskosten des Kunden bei Produktwechsel	hoch hoch ??? hoch unbedeutend	hoch hoch ??? hoch unbedeutend	Regelmäßige Marktbeobachtung erforderlich s. o. schwer einzuschätzen hohe Produktinnovation im eigenen Unternehmen Kundenmarkt
Markteintrittsbarrieren Möglichkeit des Know-how-/Technologieerwerbes Bedeutung von Referenzen/Markennamen Aufbau des Vertriebs/Kundenzugangs Kapital-/Finanzierungserfordernisse Bedeutung von Skalenerträgen	unbedeutend unbedeutend hoch gering gering	unbedeutend unbedeutend hoch gering gering	Chancen durch Optimierung der Produktionsabläufe Etablierung als regionale Marke vorantreiben Überregionale Chancen durch Vertriebsoptimierung regelmäßige Preisbeobachtung momentan schwer einzuschätzen
Wettbewerbsintensität Anzahl der Wettbewerber Marktanteil der 5 größten Wettbewerber Aggressivität des Wettbewerbes Marktaustrittsbarrieren Auslastung der Branche	sehr hoch sehr hoch sehr hoch gering sehr hoch	sehr hoch sehr hoch sehr hoch gering sehr hoch	Stärkere Etablierung als regionale Marke erforderlich Eigene Produkte bedienen Nischenmarkt = Wettbewerbsvorteil ggü. Wettbewerbern siehe oben grundsätzlich gering, aber Etablierung entscheidend für das Geschäftsmodell Verdrängungswettbewerb; bietet aber Chancen für Nischenprodukte

Tab. 4:Vorschlag für ein Arbeitspapier zur Analyse der Branchenstruktur^[1]

[1] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Diederichs und Kißler.

4.8.2 Betrachtung der Wettbewerber

Mit dieser Gegenüberstellung der stärksten Wettbewerber wird sichtbar, wo die Schwer...