Ganzheitlicher Ansatz zur Professionalisierung von Steue ... / 2.2 Anpassen der Steuerungsinhalte und Instrumente

Ein weiteres wesentliches Projektergebnis stellt die Definition der Top-KPIs zur Steuerung von Covestro dar. Diese sollten im Einklang mit der Covestro Strategie stehen und daher insbesondere die Dimensionen Wachstum, Profitabilität und Cashflow adressieren (s. Abb. 2).

Abb. 2: Top-KPIs zur Steuerung von Covestro

Wachstum, Profitabilität und Liquidität als Top-KPI

Zur Beurteilung des Wachstums ist mit dem Mengenwachstum im Kerngeschäft bewusst ein KPI gewählt worden, der ausschließlich die Volumenentwicklung der verkauften Produkte berücksichtigt und somit weder durch Verkaufspreise noch Veränderungen in den Währungen beeinflusst ist. Die Profitabilität wird über den (um Sondereffekte bereinigten) Return on Capital Employed (ROCE) gemessen, während der Free Operating Cash Flow (FOCF) Auskunft über den frei verfügbaren Cashflow gibt, der ein wichtiger Indikator der Dividendenfähigkeit und/oder Rückführung der Fremdfinanzierung ist. Durch den Dreiklang der Kennzahlen wird eine nachhaltige, ausgewogene Steuerung von Covestro, mit dem Ziel profitabel zu wachsen, gewährleistet. Das ebenfalls im Projekt entwickelte Incentivierungssystem orientiert sich daher konsequent an den definierten Top-KPIs. Durch die Incentivierung auf Basis des Erfolgs in Bezug auf Wachstum, Rentabilität und Cash-Generierung wird sichergestellt, dass die gesamte Organisation bestrebt ist, die wesentlichen Unternehmensziele zu erreichen. Im Rahmen des Projekts wurden die Top-KPIs für die Steuerung der Business Units und Corporate Functions weiter detailliert und operationalisiert.

Wertbeitrag ersetzt CVA

Ein weiteres wichtiges Controllinginstrument, welches angepasst wurde, ist das Wertmanagement-Konzept. Die zuvor bestehende und als eher kompliziert wahrgenommene cash-orientierte Cash-Value-Added-Logik wurde durch einen pragmatischen, wertorientierten Ansatz ersetzt. Dieser ist sowohl für Management und Mitarbeiter wesentlich einfacher nachvollziehbar, vergleichbar mit den Wertmanagementsystemen der Industrie und durch eine vergleichsweise einfache Berechnungslogik charakterisiert. Die Entwicklung eines neuen Risiko Management-Konzepts war ein weiterer Bestandteil des Controlling Excellence-Projekts. Dieses wurde so konzipiert, dass es, neben der Erfüllung externer Anforderungen, auch einen wertvollen Beitrag zur Identifikation und dem Management von Risiken ermöglicht. Risiken werden in funktions- und geschäftsbereichsübergreifenden Gremien regelmäßig diskutiert und dem Vorstand entsprechend präsentiert. Zudem ist das Risiko Management fester Bestandteil im oben beschriebenen Steuerungskreislauf.