Dipl.-Kfm. Daniel Hendricks
Falsche Aufstellung in Vergangenheit zeigt deutliche Potenziale
Nachdem die erste Phase bei der Technik GmbH erfolgreich abgeschlossen wurde, zielte die zweite Phase auf die Darstellung möglicher Kostenpotenziale ab. Dabei musste zunächst die vorliegende Datenstruktur erneut überarbeitet werden, um daraus entsprechende Potenziale abzuleiten.
Dabei wurde Abstand genommen von einer reinen Überprüfung der Einkaufskonditionen. Stattdessen standen vor allem Prozesskosten im Vordergrund der weiteren Betrachtung. Gerade dieser Bereich wurde in der Technik GmbH in den vergangen Jahren vernachlässigt. Die Analyse ergab, dass in vielen Warengruppen die Prozesse nicht eindeutig zugeordnet sind und keine klaren strukturellen Abgrenzungen erfolgten. Es wurden viele Arbeiten doppelt erledigt oder aber die Funktionen wurden in verschiedenen Abteilungen unterschiedlich ausgeführt.
Im Folgenden wird an 2 exemplarischen Warengruppen aufgezeigt, wie der weitere Verlauf des Projekts umgesetzt wurde.
4.2.1 Optimierung der Warengruppe Reisekosten
Dezentrale Buchung verhindert Gesamtsicht
Das wesentliche Problem der Warengruppe Reisekosten war, dass in der Technik GmbH, wie auch in vielen anderen Unternehmen, Zuordnungen der einzelnen Kosten nur selten strukturiert erfolgten. Somit ist ein Kosten-Controlling in diesem Bereich zumeist sehr undurchschaubar. Zwar haben die meisten Unternehmen klare Vorgaben und Reisekostenrichtlinien, welche auch größtenteils erfüllt werden, aber in vielen Fällen ist eine genaue Überprüfung nicht möglich. Dieses Problem hat sich auch bei der Technik GmbH herausgestellt. Die internen Reisekostenrichtlinien waren gut strukturiert und wurden auch im Unternehmen gelebt. Dennoch zeigten sich in diesem Bereich Schwächen. So wurden die Reisekosten nicht zentral verbucht, sondern die Buchungen in jeder Abteilung gesondert vorgenommen. Somit gab es keine zentrale Übersicht über Kosten, Reiseverläufe, Hotelbuchungen oder Einsätze von Mietfahrzeugen.
In den ersten Schritten der Transparenzphase wurden zunächst alle Rechnungen, Buchungen und Reiseverläufe der letzten 24 Monate betrachtet. Dabei existierte bei der Technik GmbH das Problem, dass die Systembuchungen keine Reiseverläufe oder Anbieter aufzeigen. Somit musste die Datentransparenz durch Aufnahme der Einzelrechnungen sichergestellt werden. Durch diese strukturierte Aufnahme konnten bereits erste signifikante Potenziale ermittelt werden. So kam es z. B. vor, dass Mietfahrzeuge (gleiche Buchungsklasse) an denselben Tagen zu unterschiedlichen Preisen vom selben Anbieter gebucht wurden.
Kostenvolumen über 650 TEUR
Nach Aufnahme der Daten konnte eine Gesamtsumme an Reisekosten von mehr als 650.000 EUR ermittelt werden. Im Zuge der Reorganisation dieser Warengruppe wurde im Wesentlichen auf Standardisierung gesetzt.
- Feste Rahmenkontrakte wurden geschlossen, sodass für viele Reiseabläufe in Zukunft nur noch ein Partner infrage kommt, der für die Technik GmbH gesonderte Konditionen vorhält, welche entsprechend abgerufen werden können.
- Außerdem wurden externe Reiseagenturen als Buchungsassistent eingesetzt, sodass sowohl eine zeitliche Entlastung für die Teamleiterinnen geschaffen wurde, als auch die Zentralisierung des Rechnungseingangs optimiert wurde.
- Darüber hinaus konnte durch die Datentransparenz genau ermittelt werden, welche Regionen die Hauptreiseziele waren und entsprechende Hotelvereinbarungen getroffen werden.
Deutliche Kosteneinsparung wurde erreicht
Nach Abschluss der Optimierung konnte eine deutliche Einsparung ausgewiesen werden. Insgesamt 115.000 EUR können zukünftig durch das neu eingeführte System mit den verbesserten Konditionen eingespart werden. Des Weiteren kann nun ein detailliertes Controlling dieser Warengruppe erfolgen. Eine Nichteinhaltung der Reiserichtlinien ist schneller erkennbar, die Warengruppe kann besser geprüft werden und das zentrale Unternehmenscontrolling kann die Kostenpositionen der einzelnen Aufwendungen besser verbuchen.
4.2.2 Optimierung der Warengruppe Gebäudemanagement
Beispiel Warengruppe Gebäudemanagement
Im Bereich des Gebäudemanagements lagen die Probleme in einem anderen Bereich. Das Gebäudemanagement-Team konnte die Kosten, welche für Verschleißarbeiten anfallen, einerseits nur schwer in einer Jahresplanung abschätzen und es wurden andererseits für Reparaturen, Ausbesserungen oder Verbesserungen immer kurzfristig lokale Anbieter kontaktiert und entsprechend abgerechnet. Der Großteil der Kostenplanung lief daher am Controlling vorbei und wurde durch das entsprechende Gebäudemanagement-Team auf kurzem Wege vereinbart. Der zeitliche Rahmen für das Einholen von Angeboten war eng gesteckt, sodass hier nur wenige alternative Möglichkeiten erarbeitet und meistens schlechte Konditionen genutzt werden konnten.
Zentralisierung der Gebäudearbeiten zur Kostenoptimierung
Zunächst wurde wiederum die Datenbasis geschaffen. Dabei stand neben der kompletten Datentransparenz ein zentraler Leistungskatalog aller angefallenen Aufgaben der vergangen 24 Monate im Vordergrund, für den die einzelnen Rechnungen und Leistungen intensiv ana...