Gestaltung und Weiterentwicklung von Controllingorganisa ... / 2 Prozesslandschaft im Controlling

Viele Unternehmen haben sich seit geraumer Zeit prozessorientiert aufgestellt. Voraussetzungen für die erfolgreiche Etablierung einer Prozessorientierung sind

• die Definition klarer Prozessabläufe und -verantwortlichkeiten,
• die Vorgabe von Prozessleistungsstandards (z. B. in Form von Service Level Agreements),
• die regelmäßige Messung der Prozessleistung gegen diese Standards auf Basis spezifischer Performanceindikatoren sowie
• eine kontinuierliche Optimierung der Prozessabläufe.

Dies gilt in dieser Form auch für Controllingorganisationen, d. h. Controllingorganisationen mit klar definierten Prozessen gelten nicht nur als effizienter, sondern aufgrund ihres spezifischen Kundenfokus auch als effektiver. Die Effektivität spiegelt sich in einer höheren Ergebnisqualität und Kundenzufriedenheit bei gleichzeitig geringerem Personaleinsatz und damit geringeren Kosten wider.

Die International Group of Controlling (IGC) hat dazu ein Controlling-Prozessmodell entwickelt, das erstmals 2011 publiziert wurde^[1] und seit 2017 in der Version 2.0^[2] vorliegt. Dieses Prozessmodell wurde als zweckorientiertes, vereinfachendes Standardmodell entwickelt, das der Dokumentation, Analyse und Gestaltung von Controllingprozessen sowie der Kommunikation über Controllingprozesse dient und als Ausgangsbasis für eine unternehmensspezifische Ausgestaltung von Controllingprozessen genutzt werden kann.

Controlling als Geschäftsprozess der Prozesslandkarte eines Unternehmens umfasst nach dem Controlling-Prozessmodell der IGC insgesamt 10 Controlling-Hauptprozesse. Die in Abb. 1 dunkelblau dargestellten Prozesse, die von Planung, Budgetierung und Forecast bis hin zum Business Partnering reichen, bilden den Kern des Controllings. Diese Kernprozesse werden durch weitere relevante Prozesse (in hellblauer Farbe) ergänzt, die in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensfunktionen durchgeführt werden (Strategische Planung, Projektcontrolling, Risikocontrolling und Datenmanagement). Der weitere Hauptprozess "Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme" nimmt aufgrund seines spezifischen Inhaltes eine Sonderstellung ein (s. Abb. 1).

Abb. 1: Controlling-Prozessmodell 2.0 der IGC^[3]

Für jeden der 10 Controlling-Hauptprozesse definiert das Controlling-Prozessmodell in einer weiteren Ebene Ziele und Inhalt des Hauptprozesses, Prozessanfang und -ende, Input und Output sowie die zugehörigen Teilprozesse.

Zur Beurteilung der Prozessperformance müssen auf den verschiedenen Ebenen des Prozessmodells geeignete Key-Performance-Indikatoren (KPIs) formuliert und gegen Ziel- bzw. Vergleichswerte gemessen werden. Im Controlling-Prozessmodell der IGC werden sowohl prozessübergreifende als auch prozessspezifische Kennzahlen definiert.^[4]

Das Controlling-Prozessmodell der IGC liefert Controllern und Managern eine standardisierte Vorlage, wie sie ihre Controllingorganisation konsequent nach einer Prozessperspektive ausrichten können. Die Anwendung einheitlicher Prozessstandards stellt einen wichtigen Schlüssel zur Verbesserung der Controllingleistung dar. Für die unternehmensspezifische Ausgestaltung bzw. Weiterentwicklung der prozessorientierten Controllingorganisation sind zunächst die konkreten Ausprägungen hinsichtlich relevanter Dimensionen der Controllingorganisation festzulegen sowie die kontextspezifischen Einflussfaktoren zu analysieren und zu berücksichtigen.

[1] Vgl. International Group of Controlling, 2011.

[2] Vgl. International Group of Controlling, 2017.

[3] Vgl. International Group of Controlling, 2017, S. 3.

[4] Vgl. International Group of Controlling, 2012.