Gestaltung und Weiterentwicklung von Controllingorganisa ... / 6 Fazit und Ausblick

Die regelmäßige Überprüfung der Controllingorganisation trägt maßgeblich dazu bei, ein effizientes und effektives Controlling sicherzustellen. Auf dem Prüfstand stehen der Aufgabenumfang, die Abläufe und die Aufbauorganisation des Controllings. Für die Beschreibung, Analyse und Gestaltung der Controllingaufgaben eignet sich ein Controlling-Prozessmodell. Die International Group of Controlling (IGC) hat einen Standard für ein solches Prozessmodell entworfen, an dem sich Unternehmen bei der Strukturierung der spezifischen Controllingaktivitäten orientieren können. Bei der Frage, wie die Controllingprozesse organisiert werden sollen, ergeben sich verschiedene Gestaltungsoptionen. Vielfach stehen die Standardisierung und die Zentralisierung der Controllingprozesse im Vordergrund. Inwieweit die Gestaltungsoptionen konkret ausgeübt werden, hängt von verschiedenen Einflussfaktoren ab. So geht eine Standardisierung der Controllingprozesse oftmals einher mit einer Harmonisierung der ERP-Systeme. Dadurch wiederum können die Vorteile einer Zentralisierung von Controllingaktivitäten besser ausgeschöpft werden.

Die Beschäftigung mit den organisatorischen Gestaltungsoptionen und die Analyse der Rahmenbedingungen für das Controlling können zu dem Ergebnis führen, dass eine Weiterentwicklung der Controllingorganisation im Rahmen eines Transformationsprojekts erforderlich ist. Zu Projektbeginn legt das Management in einem Controller-Leitbild fest, welche Anforderungen an das Controlling gestellt werden. Das Controller-Leitbild bildet sodann den Rahmen für das Zieldesign der Controllingorganisation, das nach den Schwerpunktbereichen Governance, Business Partnering, Transactional Activities und Controlling Community gegliedert ist. Im nächsten Schritt werden die Prozesse und Kapazitäten auf der Basis des Standardprozessmodells in den Controllingeinheiten vor Ort aufgenommen und analysiert. Hierbei wird frühzeitig deutlich, ob bestehende Aktivitäten zum Controllingverständnis des Unternehmens passen oder gegebenenfalls eliminiert werden müssen. Auch zeigen sich mögliche Lücken im Leistungsspektrum des Controllings. Ziel der Ausgestaltung und Umsetzung der Zielorganisation ist es nunmehr, Ineffizienzen zu beseitigen, Leistungslücken zu schließen und die Zuständigkeiten klar zu regeln.

Nach der Neugestaltung der Controllingorganisation richtet sich der Blick unmittelbar auf weiterführende Themen und Projekte. So gilt es, die Controllingaufgaben vor dem Hintergrund neuer digitaler Technologien fortwährend zu überprüfen und anzupassen. Darüber hinaus ist zu untersuchen, ob sich durch die Aufnahme weiterer, zunehmend wertschöpfender Aktivitäten in das Service-Portfolio zusätzliche Synergieeffekte heben lassen. Angesichts neuer inhaltlicher und technischer Anforderungen an den Controller der Zukunft, sollte ein besonderes Augenmerk auf die Gewinnung hochqualifizierter Talente gelegt werden, die die nötigen Kompetenzen für das Business Partnering oder die Digitalisierung der Controllingabläufe mitbringen. Insbesondere die zunehmende Nutzung digitaler Technologien wird sich in den nächsten Jahren erheblich auf die Dimensionierung und das Rollenverständnis der Controllingorganisation auswirken.