Group Reporting: Die Wahl des richtigen Integrationsgrads / 2 Integrationsszenarien

Aktuelle Entwicklungstrends

In Abhängigkeit des Führungsanspruchs steigt der Informationsbedarf der Konzernführung nach Steuerungsinformationen. Während das Konzernrechnungswesen früher primär auf die Anforderungen des externen Rechnungswesens ausgerichtet war, erfordert die Bereitstellung von Managementinformationen heute eine höhere Informationsbreite und -tiefe. Dieser Anforderung sind zwei Entwicklungstrends geschuldet, die sich deutlich in den Ergebnissen unserer Group-Reporting-Studie 2015^[1] widerspiegeln:

• Zum einen bildet die Integration von Legal und Management Reporting einen zentralen Erfolgsfaktor für eine konsistente und ganzheitliche Informationsversorgung (horizontale Integration).
• Zum anderen streben viele Unternehmen eine stärkere inhaltliche Verzahnung von Konzerneinheiten und Konzern an (vertikale Integration). Sie verfolgen das Ziel, operative Sachverhalte über alle Einheiten hinweg einheitlich und transparent verfügbar zu machen und damit auch die steigenden Anforderungen an die Informationstiefe bedienen zu können.

Mit einer Erhöhung der Integration können Effizienzpotenziale erschlossen und die Konsistenz der Informationen erhöht werden. Andererseits steigen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Komponenten, woraus eine hohe Gesamtkomplexität resultieren kann. Den "richtigen" Integrationsgrad zu bestimmen fällt nicht immer leicht und bedarf eines konsequenten Abwägens der inhaltlichen und prozessualen Kosten-Nutzen-Aspekte.

[1] Vgl. Horváth & Partners, Juni 2015.

2.1 Horizontale Integration

Integration der externen und internen Sicht

Die horizontale Integration bezeichnet die Integration der externen und internen Sicht, also von Legal und Management Reporting. Ziel ist es, die Konzernsicht auf die wesentlichen Führungsdimensionen transparent zu machen und dabei Konzern, Geschäftsbereiche und Konzerneinheiten durchgängig in hoher Qualität und konsistent zum externen Berichtswesen darzustellen. Die Harmonisierung und Integration von externer und interner Sicht können sowohl inhaltlich, technisch wie auch prozessual erfolgen:

• Die inhaltliche Integration zielt auf eine Harmonisierung von Kennzahlen und Verarbeitungslogiken ab. Die Group-Reporting-Studie zeigt, dass Unternehmen, die eine inhaltliche Integration umsetzen, zufriedener mit ihrem Group Reporting sind.
• Ebenso verhält es sich mit der technischen Integration, bei der Datenlieferung und Konsolidierung auf den gleichen IT-Plattformen abgebildet werden.
• Die prozessuale Integration, bei der der Datenbestand für Legal- und Managementsicht integriert gemeldet und ebenso in Konsolidierung und Reporting prozessiert wird, zeigt trotz Vorteilen in Bezug auf die Qualität und Konsistenz der Informationen keine höhere Zufriedenheit. So kann die damit einhergehende Bereitstellung eines integrierten Meldepakets den Abschlussprozess hemmen, was zu späteren Berichtszeitpunkten für die Managementberichte führt als bei einem entkoppelten Prozess.

Segmentberichterstattung

Häufig wird neben dem externen Konzernabschluss zusätzlich ein Segmentbericht erstellt. Insbesondere Konzerne, deren Gesellschaften Leistungen für mehrere Segmente erstellen (sog. Mehrsegmentgesellschaften), stehen vor der Herausforderung, dass die Segmentinformationen häufig nicht ausschließlich aus den Daten des externen Rechnungswesens abzuleiten sind, sondern vielmehr Informationen des internen Rechnungswesens hinzugezogen werden müssen. Selbst die Deckung externer Berichtsanforderungen erfordert so eine Integration mit der Managementsicht. Bei der Einführung von Segmenten und deren Integration in das Steuerungs- und Berichtskonzept stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, die Segmentierung in den jeweiligen IT-Systemen sowohl auf ERP-Ebene als auch auf Group-Ebene vorzunehmen.

Unternehmen, die Gesellschaften eindeutig und vollständig einzelnen Segmenten zuordnen, können ihre Segmentberichte noch relativ einfach über eine Stufenkonsolidierung darstellen. Dieser Ansatz greift primär in der Konsolidierung. Häufig existieren gerade im Mittelstand allerdings Mehrsegmentgesellschaften. Ihre Segmentierung sollte nach Möglichkeit bereits im Einzelabschluss gelöst werden. Dafür sind häufig Veränderungen an den Stammdatenstrukturen des ERP-Systems und der Buchungsprozesse notwendig. Als Best Practice hat sich die Nutzung von Profit-Centern für die Segmentierung von Mehrsegmentgesellschaften etabliert. Laut Group-Reporting-Studie nutzt die Hälfte der teilnehmenden Konzerne mit Mehrsegmentgesellschaften Profit-Center zur Abbildung der Segmente. Sie realisieren eine Segmentierung so bereits in der operativen Buchhaltung. Von Vorteil ist hier eine enge Integration von Accounting und Profit-Center-Rechnung im ERP-System, sodass die Profit-Center-Information direkt als Kontierungsmerkmal am Buchhaltungsbeleg ersichtlich ist. Voraussetzung hierfür ist die Pflege einer konzernweiten Profit-Center-Hierarchie in den ERP-Systemen. Intersegmentvorgänge lassen sich auf diese Weise ohne den Umweg über die Faktura direkt mitte...