Immer auf Kurs bleiben – Wie das Controlling Unternehmen ... / 6.2.4 Steuerungslogistik und Governance

Ziel des Arbeitspakets war die Definition von firmenspezifischen Krisenstadien sowie von Indikatoren, welche im jeweiligen Krisenstadium die Zielsystematik des Unternehmens darstellen sollten. Die erarbeiten Ergebnisse wurden mit der Geschäftsleitung intensiv diskutiert, v. a. im Hinblick auf die Abwägung zwischen Shareholder- und Stakeholder-Value-Orientierung. Im Ergebnis wurde eine Mischung aus quantitativen und qualitativen Indikatoren und Zielen für drei Krisentypen gewählt (s. Abb. 18). Die qualitativen Ziele bestimmen dabei den Management-Fokus. Aus den quantitativen Zielen leiten sich mögliche Krisenmaßnahmen ab, wobei mit zunehmender Schwere der Krise die Liquidität immer stärker in den Fokus rückt.

Abb. 18: Krisentypen bei TRUMPF (Werte sind beispielhaft)

TRUMPF unterscheidet zwischen Schwellen- und Zielwerten. Schwellenwerte dienen der Identifikation eines Krisenstadiums. So sieht sich TRUMPF in einer Ertragskrise, sobald bestimmte Werte in prognostiziertem EBIT und Wertbeitrag über ein Geschäftsjahr unterschritten werden. Wichtig ist hierbei nicht die Bewertung von IST-Zahlen, sondern von Prognosewerten. So dient eine kontinuierliche negative Entwicklung des Auftragseingangs (AE) als Anlass für eine GuV-Simulation (s. u.). Ziel dieser Methodik ist es, eine mögliche Krisensituation antizipieren zu können und diese nicht erst bei Eintritt zu erkennen. Zu jedem Krisenstadium existieren darüber hinaus Zielwerte – diese legen für jedes Krisenstadium die zu erreichenden Finanzziele fest. Somit resultiert aus diesen auch das entsprechende Einsparziel für die Organisation.

Aus vergangenen Krisen hatte man gelernt, dass dem Thema Krise innerhalb der Organisation kein adäquates Forum geboten wurde. Zwar existierten in einzelnen Teilen der Organisation Prognosetools – ein zentrales Gremium mit aussagekräftigen Mitarbeitern, die ihre Einschätzung direkt an die Geschäftsleitung weitergeben konnten, bestand jedoch nicht. Daher wurde eine "Regelsitzung Krisenmonitoring" eingeführt, ein monatliches Meeting mit Vertretern aus den kaufmännischen Bereichen und dem Vertrieb. Ein Standard-KPI-Set dient als Diskussionsgrundlage: hier werden sowohl TRUMPF-spezifische (bspw. AE, Opportunities) als auch makroökonomische und finanzpolitische Indikatoren (BCI, PMI etc.) dargestellt.

Darüber hinaus wurden mögliche Governance-Varianten eines Krisenteams im Vorbereitungsprojekt diskutiert. Vergangene Krisen haben der Organisation aufgezeigt, dass neben konsequentem Handeln vor allem auch die Handlungsgeschwindigkeit ein kritischer Erfolgsfaktor ist. Vorbereitet wurde daher eine Krisengovernance, welche zentral und mit hohem Tempo über die bestehenden Säulen der Matrix-Organisation (Sparten, Funktionen und Tochtergesellschaften) entscheiden kann, um aus der Perspektive des Unternehmens durch die Krise zu führen. Die wertschöpfenden und unterstützenden Funktionen wurden dabei als führende Dimension definiert. So wurde für jede relevante Funktion (Produktion, Einkauf, Sales, Service, Finance, HR etc.) ein Funktionsverantwortlicher benannt. Diese waren eng in das Krisenvorbereitungsprojekt eingebunden und v. a. für die Maßnahmenvorbereitung zuständig. Darüber hinaus hätte derselbe Personenkreis auch die funktionale Verantwortung in einer tatsächlichen Krise übernommen, d. h. Ziele an die operativen Bereiche vorgegeben, gemeinsam Maßnahmen entwickelt und den Zielerreichungsgrad verantwortet.