Immer auf Kurs bleiben – Wie das Controlling Unternehmen ... / 7.2.2 Passgenaue digitale Geschäftsmodelle einführen!

Digitale Plattformen veränderten viele Branchen bereits grundlegend. Die produzierende Industrie steht noch am Beginn dieser Transformation. Gegenwärtig erweitern viele Unternehmen ihre Geschäftsmodelle durch die Nutzung oder Gründung digitaler Plattformen. Diese Hybridisierung verändert die Wertschöpfungsprozesse, sodass eine Anpassung der betriebswirtschaftlichen Steuerung notwendig wird.^[1]

Plattformen konzentrieren sich auf die Vermittlung von Transaktionen zwischen Nutzern einer oder mehrerer Gruppen. Eine Plattform in Reinform besitzt somit lediglich die Infrastruktur zur Vermittlung, etwa Namensrechte, Serverkapazitäten oder eine Webseite. Die angebotenen Waren und Dienstleistungen werden jedoch nicht von ihr bereitgestellt. Beispiele sind eBay oder Airbnb. Häufig ist die Plattform jedoch selbst als ein Anbieter aktiv, bspw. Amazon oder Zalando. Durch die Konzentration auf die Vermittlung und die wachsende Bedeutung von digitalen Angeboten in der aktuellen Krise sind diese Plattformen in der Regel relativ schwach von der Krise betroffen und können ihre Position voraussichtlich stärken, was aktuelle Analysen – bspw. für Amazon, Microsoft und andere Kommunikationsplattformen – nahelegen.^[2] Da digitale Plattformen jedoch kaum in Deutschland angesiedelt sind,^[3] ergibt sich daraus ein Wettbewerbsnachteil für hiesige Unternehmen. Plattformen können schnell wachsen, da sie nur wenige Assets benötigen. Sie dominieren sogar die Rangliste der wertvollsten Unternehmen. Eine weitere Steigerung dieser Vormachtstellung wäre problematisch, da deutsche Unternehmen sich entweder einer übermächtigen Konkurrenz gegenübersehen oder von diesen Plattformen abhängig sind.

Im Einklang mit der Entwicklung gänzlich neuer digitaler Geschäftsmodelle ist auch die Entwicklung neuer Zahlungsmodalitäten, bspw. in Form von Subscription-Modelle. Darunter versteht man einen After Sales Umsatzkanal, bei dem Produkte mit digitalen Erweiterungen wie Software versehen werden, die für den Kunden als Subscription-Modell zur Verfügung stehen. Insbesondere für Smart Products bieten sich Subscription-Modelle (regelmäßig wiederkehrende Zahlung statt einmaligem Kauf) an, da sich durch die Datenerhebung neue Preismodelle (z. B. Pay-Per-Use) ergeben. Jedoch ändert sich bei dieser Form des Bezahlens erheblich das Risiko, Zahlungsströme sind nun nicht einmalig beim Verkauf eines Gutes, sondern kommen in Form regelmäßiger Ströme während der gesamten Laufzeit des Vertrages.^[4] Ein aktuelles Beispiel hierfür ist das "Pay-per-Part-Modell" von TRUMPF und Munich Re. In Form einer strategischen Partnerschaft wird ein neuartiges Serviceangebot von Laserschneidmaschinen angeboten, welches den Kunden in Zukunft ermöglichen soll, Laservollautomaten von TRUMPF nutzen zu können, ohne diese kaufen oder leasen zu müssen. Stattdessen bezahlen Kunden für jedes geschnittene Blechteil einen zuvor vereinbarten Preis.^[5]

Controller müssen bei der Entwicklung sowie der Einführung der neuen Zahlungsmodalitäten als Business Partner fungieren. Dabei müssen sie die Gesamtperspektive, trotz der turbulenten wirtschaftlichen Zeiten im Blick behalten. Hierzu ist die Abstraktionsfähigkeit ebenso gefordert, wie das Verständnis über das Zusammenwirken der unterschiedlichen Bestandteile eines Geschäftsmodells. Das Controlling muss stärker die Geschäftsmodelle und die einzelnen Business Cases abbilden. Früher hat man hierbei in erster Linie die Herstellkosten, die Stückzahl und den Preis eines Entwicklungsprojektes betrachtet. Heute muss sich das Controlling fragen, wie hoch die laufenden Betriebskosten für ein bestimmtes Projekt (bspw. was muss getan werden, damit ein bestimmtes Produkt auf einen bestimmten Markt etabliert werden kann) sind.

Controlling kann dadurch die Risiken des bisherigen Geschäftsmodells und Chancen für neue Geschäftsmodelle entdecken. Idealerweise sollte das Controlling mit den Verantwortlichen gemeinsam wichtige Key Performance Indikatoren erarbeiten, wie z. B. Sales Cycles, Marktgröße und Wachstumsmöglichkeiten, Marktanteile, die zu möglichen Absätzen führen, typische Vertriebsleistungen, aus denen sich die Kosten und Leistungsfähigkeit unterschiedlicher Vertriebskanäle einschätzen lassen etc. Darüber hinaus muss er Sorge tragen, dass die Zahlen mit Inhalten unterfüttert sind. Das so erstellte Kennzahlensystem unterstützt Unternehmen bei der Einführung von digitalen Geschäftsmodellen. Diese Form von Geschäftsmodellen ist häufig beim Aufbau den klassischen Geschäftsmodellen unterlegen, sodass diese erst mithilfe eines angepassten Kennzahlensystems sowie daraus resultierenden Budgets wachsen können.

[1] Demary/Rusche, 2018.

[2] Seiter/Autenrieth, 2019.

[3] Demary/Rusche, 2018.

[4] Hupfer et al., 2020.

[5] Möller, 2020.