Innovationsplanung als Basis strategischer Innovationsst ... / 5 Budgetierung: Bewertung der Innovationsaktivitäten

Im vorangegangen Kapitel wurde die Sachplanung der Innovationsaktivitäten dargestellt. Das Ergebnis ist eine Liste aller Maßnahmen und Projekte und für all diese sowie für die Regelprozesse die geplanten Ressourcen in Stunden oder anderen Mengeneinheiten. Dazu passend ging es in Kapitel 3.1 um die Ermittlung der Marktpotenziale und um die sich daraus ergebende Mengenplanung der innovativen Produkte im Markt. Hier geht es nun darum, diese Mengenplanung zu bewerten und in der Bewertung der neuen Produkte den Erlös bzw. den Innovationserfolg sowie in der Bewertung der dafür erforderlichen Aufwände die Kosten der Innovation zu ermitteln.

Im Saldo sollte sich ein positiver Effekt der gesamten Innovationsaktivitäten ergeben. Soll also die Innovation im Unternehmen insgesamt das Unternehmen voranbringen und so zur nachhaltigen Existenz beitragen, muss das gesamte Feld der Innovationsaktivitäten betrachtet werden und nicht nur einzelne Entwicklungsprojekte. Erst wenn tatsächlich ein Gewinn aus innovativen Produkten und Geschäften erwächst, erfüllt sich die strategische Positionierung des Unternehmens und die sich daraus ableitende Innovationsstrategie.

Abb. 11: Gegenüberstellung von Innovationskosten und Innovationserlösen

5.1 Kostenplanung

Kostensätze pro Einsatzeinheit ermitteln

Wie also ermitteln wir aus den gesamten Auswänden die gesamten Kosten? Um die korrekten Kosten zu ermitteln, sind die Ressourcen in ihren einzelnen Kategorien in den Kostenstellen/Bereichen/Ressourcenpools zu gruppieren und die Kostensätze pro Einsatzeinheit (z. B. Stunde) zu ermitteln. Die Anzahl Mitarbeiter wird mit ihren tatsächlichen Kosten (Personalkosten + Folgekosten + Betreuungskosten) bewertet. Andere Ressourcen wie Räume werden mit den entsprechenden Raumkosten bewertet und daraus ein Kostensatz pro Raumeinheit (qm) ermittelt.

Die Prozesse und Projekte nehmen die Ressourcen entsprechend der Mengenplanung in Anspruch. Die den jeweiligen Prozessen und Projekten zuzuordnenden Kosten entsprechen dann genau den Ressourcenmengen, multipliziert mit ihren individuellen Kostensätzen.

Ressourcen­angebot und -nachfrage müssen abgestimmt werden

Die Abstimmung zwischen dem Ressourcenangebot in den Ressourcenpools und der Ressourcennachfrage in den Prozessen/Projekten erfolgte bereits auf der Mengenebene und braucht daher nicht mehr auf der Kostenebene zu erfolgen.

Praxis-Beispiel

Kostenplanung für Innovationsaktivitäten

Gesamtaufwand 34.286 Stunden, davon

Konstrukteure: 16.900 Stunden à 74 EUR/Std. = 1.251 TEUR

Zeichner: 9.600 Stunden à 63 EUR/Std. = 605 TEUR

Marketingexperten: 6.245 Stunden à 83 EUR/Std. = 518 TEUR

Management: 1.541 Stunden à 110 EUR/Std. = 170 TEUR

Summe Innovationskosten: 2.544 TEUR

5.2 Erfolgsplanung

Marktplanung der Entwicklungsprojekte

Die Erfolgsplanung entspricht grundsätzlich der Marktplanung der einzelnen Entwicklungsprojekte. Diese bringen neue Produkte in den Markt, für die ein konkreter Verkaufspreis, multipliziert mit der erwarteten Absatzmenge, eingeplant wird. Dagegen laufen zunächst die Produktkosten der neuen Produkte, ebenfalls multipliziert mit der Absatzmenge.

In einem 2. Schritt sind die Wechselwirkungen zwischen den neuen und den bestehenden Produkten zu untersuchen und zu berücksichtigen. In der Summe ergibt sich der Gesamterfolg eines Projekts. In der Projektrechnung würde dieser dem Projektaufwand gegenübergestellt werden. Hier wird der Erfolg über alle Projekte gesammelt und dem gesamten Innovationsaufwand gegenübergestellt.

In diesem Beispiel generieren die Entwicklungsprojekte bei 22.100 Stunden à ca. 70 EUR, also 1.547 TEUR, einen Ertrag von 4.633 TEUR in 3 Jahren, also durchschnittlich 1.544 TEUR pro Jahr, was einer statischen Amortisationszeit von genau einem Jahr entspricht.

Dagegenzurechnen ist jedoch, dass bestehende Produkte mit einem Gewinn von 1.980 TEUR in 3 Jahren wegfallen, der tatsächliche Wertbeitrag nach 3 Jahren also nur 2.653 TEUR beträgt. Auch das entspricht immer noch einer Amortisationszeit von 1,75 Jahren.

Abb. 12: Beispiel einer Erfolgsplanung für Produktentwicklungsprojekte

Da aber noch weitere Innovationskosten zu berücksichtigen sind, insgesamt 2.544 TEUR, trägt der gesamte Aufwand in alle Innovationsaktivitäten in den kommenden 3 Jahren nur 109 TEUR zum Unternehmensergebnis bei!! Sicherlich ist dieses Beispiel unvollständig, da es andere Ressourcen als das Personal nicht berücksichtigt, aber es zeigt, wie wichtig es ist, nicht nur einzelne Kostenstellen zu beplanen, sondern eine Funktion, sicherlich eine so bedeutende wie das Innovationsmanagement, mit allen Aufwendungen und Erfolgen zu betrachten. Erst dann nämlich können die korrekten Maßnahmen getroffen und das Gesamtsystem verbessert werden.