Systematisierung nach Kriterien
Zur Risikoidentifikation kann sich ein Unternehmen verschiedener Methoden und Instrumente bedienen, die sich nach folgenden Kriterien systematisieren lassen.
| Kriterien |
Ausprägungen |
| Systematik der Identifikation |
Instrumente zur unsystematischen Risikoidentifikation z. B. Brainstorming |
Instrumente zur systematischen Risikoidentifikation, z. B. Checklisten, Früherkennungssysteme |
| Aggregation der identifizierten Risiken |
Instrumente zur Identifikation von Einzelrisiken, z. B. Checklisten |
Instrumente zur Identifikation von aggregierten Risiken, z. B. Systemanalysen |
| Vorgehensweise |
Progressive Methoden |
Retrograde Methoden |
| Informationsquelle |
Besichtigungen und Begehungen |
Dokumente |
Organisations- und Prozessanalysen |
Befragungen und Workshops |
Kennzahlen |
Unstrukturierte Daten und Informationen |
| Informationsverarbeitung |
Analysemethoden |
Prognosemethoden |
Kollektionsmethoden |
Suchmethoden |
Abb. 1: Systematisierung von Instrumenten und Methoden der Risikoidentifikation
Aufgrund seiner Methodenkompetenz unterstützt der Controller die Risikoidentifikation durch die Bereitstellung relevanter Informationen und geeigneter Instrumente zur systematischen Risikoidentifikation, weshalb diese im Folgenden näher erläutert werden.
2.1 Analysen zur Identifikation strategischer Risiken
Unternehmens- und Umweltanalysen sind Instrumente des strategischen Managements und Controllings und können daher zur Identifikation strategischer Risiken eingesetzt werden. Beispiele sind u. a. die Analyse der Erfolgsfaktoren, SWOT-Analysen, Produkt-Lebenszyklus-Analysen, das Erfahrungskurven-Konzept sowie Wettbewerbs- und Portfolio-Analysen.
Vergleich zum Wettbewerb mit SWOT-Analysen
In SWOT-Analysen werden die Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Gefahren (Threats) eines Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb analysiert und in eine Matrix eingeordnet. Bei der Stärken-Schwächen-Analyse werden die strategischen Potenziale des Unternehmens funktions- oder wertkettenbezogen ermittelt, durch einen Vergleich mit Wettbewerbern oder kritischen Erfolgsfaktoren bewertet und anschließend durch ein Stärken- und Schwächenprofil visualisiert.
Zu den externen Unternehmensanalysen gehört z. B. die Branchenstrukturanalyse nach Porter, die die Bedrohung des Unternehmens durch neue Konkurrenten, die Verhandlungsmacht von Abnehmern und Lieferanten, die Bedrohung durch Ersatzprodukte und die Wettbewerbsintensität in der Branche untersucht und daraus Risiken und Chancen für das Unternehmen ableitet. Die Ergebnisse der Umwelt- und Unternehmensanalysen werden durch ein internes Analyseteam bewertet und in eine SWOT-Matrix eingetragen. Problematisch ist, dass sich Informationen nicht immer eindeutig als Stärke oder Schwäche bzw. Chance oder Risiko klassifizieren lassen, sondern deren Bewertung kontextabhängig ist. Anschließend werden aus der Matrixposition Normstrategien abgeleitet.
| |
Ergebnisse der Unternehmensanalyse |
| Stärken (Strengths) |
Schwächen (Weaknesses) |
| Ergebnisse der Umweltanalyse |
Chancen (Opportunities) |
Einsatz der Stärken des Unternehmens zur Ausnutzung der Chancen (Wachstumsstrategie) |
Überwindung der Schwächen des Unternehmens durch die Ausnutzung der Chancen |
| Risiken (Threats) |
Einsatz der Stärken des Unternehmens zur Minimierung der Risiken |
Minimierung der Schwächen des Unternehmens und der Risiken (Defensivstrategie) |
Abb. 2: SWOT-Matrix
Die konkrete Identifikation strategischer Risiken erfolgt in der Unternehmenspraxis häufig im Rahmen eines Workshops mit der Geschäftsführung, dem Risikomanagement, dem Controlling sowie Mitarbeitern aus den relevanten operativen Unternehmensbereichen. Dabei ist es erforderlich, nach einer Erläuterung zentraler Grundbegriffe wie z. B. strategisches Risiko die Unternehmensstrategie mit ihren Kerninhalten und Erfolgsfaktoren umfassend zu beschreiben sowie die Ergebnisse im Vorfeld durchgeführter Umweltanalysen zu diskutieren, bevor über deren Wirkungen auf das Geschäftsmodell des Unternehmens nachgedacht wird.
2.2 Instrumente zur Identifikation neuartiger Risiken
Zur Identifikation neuartiger Risiken können externe Experten oder Mitarbeiter befragt werden. Expertenbefragungen sind vor allem bei der Identifizierung unternehmensexterner Risiken hilfreich. Expertenwissen kann entweder durch das Studium einschlägiger Fachliteratur oder direkte Befragung gewonnen werden. Zur Unterstützung einer systematischen Expertenbefragung ist eine strukturierte Vorbereitung, z. B. durch die Auswahl geeigneter Fachbücher und Fachzeitschriften bzw. Experten erforderlich. Zudem muss ein Fragenkatalog erstellt werden, mit dessen Hilfe die einzelnen Quellen analysiert bzw. Experten werden. Die Delphi-Methode ist eine Spezialform der direkten Expertenbefragung. Sie dient der Darstellung komplexer, unstrukturierter, langfristiger Sachverhalte und neuartiger Entwickl...