Instrumente für eine systematische Identifikation von Ri ... / 2 Instrumente und Methoden der Risikoidentifikation

Systematisierung nach Kriterien

Zur Risikoidentifikation kann sich ein Unternehmen verschiedener Methoden und Instrumente bedienen, die sich nach folgenden Kriterien systematisieren lassen.

Kriterien	Ausprägungen
Systematik der Identifikation	Instrumente zur unsystematischen Risikoidentifikation z. B. Brainstorming			Instrumente zur systematischen Risikoidentifikation, z. B. Checklisten, Früherkennungssysteme
Aggregation der identifizierten Risiken	Instrumente zur Identifikation von Einzelrisiken, z. B. Checklisten			Instrumente zur Identifikation von aggregierten Risiken, z. B. Systemanalysen
Vorgehensweise	Progressive Methoden			Retrograde Methoden
Informationsquelle	Besichtigungen und Begehungen	Dokumente	Organisations- und Prozessanalysen	Befragungen und Workshops	Kennzahlen	Unstrukturierte Daten und Informationen
Informationsverarbeitung	Analysemethoden	Prognosemethoden		Kollektionsmethoden		Suchmethoden

Abb. 1: Systematisierung von Instrumenten und Methoden der Risikoidentifikation^[1]

Aufgrund seiner Methodenkompetenz unterstützt der Controller die Risikoidentifikation durch die Bereitstellung relevanter Informationen und geeigneter Instrumente zur systematischen Risikoidentifikation, weshalb diese im Folgenden näher erläutert werden.^[2]

[1] Vanini, 2012, S. 127.

[2] Für eine umfassende Darstellung vgl. Vanini, 2012, S. 127 ff.

2.1 Analysen zur Identifikation strategischer Risiken

Unternehmens- und Umweltanalysen sind Instrumente des strategischen Managements und Controllings und können daher zur Identifikation strategischer Risiken eingesetzt werden. Beispiele sind u. a. die Analyse der Erfolgsfaktoren, SWOT-Analysen, Produkt-Lebenszyklus-Analysen, das Erfahrungskurven-Konzept sowie Wettbewerbs- und Portfolio-Analysen.^[1]

Vergleich zum Wettbewerb mit SWOT-Analysen

In SWOT-Analysen werden die Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Gefahren (Threats) eines Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb analysiert und in eine Matrix eingeordnet. Bei der Stärken-Schwächen-Analyse werden die strategischen Potenziale des Unternehmens funktions- oder wertkettenbezogen ermittelt, durch einen Vergleich mit Wettbewerbern oder kritischen Erfolgsfaktoren bewertet und anschließend durch ein Stärken- und Schwächenprofil visualisiert.

Zu den externen Unternehmensanalysen gehört z. B. die Branchenstrukturanalyse nach Porter, die die Bedrohung des Unternehmens durch neue Konkurrenten, die Verhandlungsmacht von Abnehmern und Lieferanten, die Bedrohung durch Ersatzprodukte und die Wettbewerbsintensität in der Branche untersucht und daraus Risiken und Chancen für das Unternehmen ableitet. Die Ergebnisse der Umwelt- und Unternehmensanalysen werden durch ein internes Analyseteam bewertet und in eine SWOT-Matrix eingetragen. Problematisch ist, dass sich Informationen nicht immer eindeutig als Stärke oder Schwäche bzw. Chance oder Risiko klassifizieren lassen, sondern deren Bewertung kontextabhängig ist. Anschließend werden aus der Matrixposition Normstrategien abgeleitet.

		Ergebnisse der Unternehmensanalyse
		Stärken (Strengths)	Schwächen (Weaknesses)
Ergebnisse der Umweltanalyse	Chancen (Opportunities)	Einsatz der Stärken des Unternehmens zur Ausnutzung der Chancen (Wachstumsstrategie)	Überwindung der Schwächen des Unternehmens durch die Ausnutzung der Chancen
	Risiken (Threats)	Einsatz der Stärken des Unternehmens zur Minimierung der Risiken	Minimierung der Schwächen des Unternehmens und der Risiken (Defensivstrategie)

Abb. 2: SWOT-Matrix

Die konkrete Identifikation strategischer Risiken erfolgt in der Unternehmenspraxis häufig im Rahmen eines Workshops mit der Geschäftsführung, dem Risikomanagement, dem Controlling sowie Mitarbeitern aus den relevanten operativen Unternehmensbereichen. Dabei ist es erforderlich, nach einer Erläuterung zentraler Grundbegriffe wie z. B. strategisches Risiko die Unternehmensstrategie mit ihren Kerninhalten und Erfolgsfaktoren umfassend zu beschreiben sowie die Ergebnisse im Vorfeld durchgeführter Umweltanalysen zu diskutieren, bevor über deren Wirkungen auf das Geschäftsmodell des Unternehmens nachgedacht wird.^[2]

[1] Für eine ausführliche Darstellung der einzelnen Instrumente vgl. Baum/Coenenberg/Günther, 2013, S. 99 f.

[2] Vgl. Gleißner, 2017, S. 109 ff.

2.2 Instrumente zur Identifikation neuartiger Risiken

Zur Identifikation neuartiger Risiken können externe Experten oder Mitarbeiter befragt werden. Expertenbefragungen sind vor allem bei der Identifizierung unternehmensexterner Risiken hilfreich. Expertenwissen kann entweder durch das Studium einschlägiger Fachliteratur oder direkte Befragung gewonnen werden. Zur Unterstützung einer systematischen Expertenbefragung ist eine strukturierte Vorbereitung, z. B. durch die Auswahl geeigneter Fachbücher und Fachzeitschriften bzw. Experten erforderlich. Zudem muss ein Fragenkatalog erstellt werden, mit dessen Hilfe die einzelnen Quellen analysiert bzw. Experten werden. Die Delphi-Methode ist eine Spezialform der direkten Expertenbefragung. Sie dient der Darstellung komplexer, unstrukturierter, langfristiger Sachverhalte und neuartiger Entwickl...