Integration von Nachhaltigkeit in finanzdominierte Steuerungssysteme: Ausgangssituation, Faktoren und Möglichkeiten

Zusammenfassung

Überblick

• In den Steuerungssystemen von Unternehmen werden fast ausschließlich finanzielle, jedoch kaum ökologische oder soziale Kennzahlen verwendet.
• Nachhaltigkeit muss in die Steuerungssysteme integriert werden, unabhängig davon, ob man sie als Chance versteht oder zur Minimierung von Risiken verwenden möchte.
• Die Integration kann sowohl im bekannten Instrument der Balanced Scorecard als auch in den neueren Ansätzen Hoshin Kanri sowie Objectives & Key Results gelingen.
• Die Nachhaltigkeit muss in der Wahrnehmung der Controller wieder an Bedeutung gewinnen.

1 Finanzdominierte Steuerungssysteme von Unternehmen als Ausgangssituation

1.1 Zweck von Steuerungssystemen in Unternehmen

Unternehmen werden üblicherweise mittels der folgenden drei Kriterien charakterisiert:^[1]

• Unternehmen stehen (zumindest überwiegend) im Privateigentum
• Unternehmen sind (zumindest weitgehend) autonom agierende Einheiten des Wirtschaftslebens
• Unternehmen streben nach (zumindest einem bestimmten Niveau von) Gewinn

Um das letztgenannte Kriterium zu erreichen, entwickeln Unternehmen innerhalb des gesetzten normativen Rahmens Strategien, die sie durch operative Maßnahmen umzusetzen versuchen. Zur Verknüpfung der strategischen und der operativen Handlungsebenen setzen Unternehmen u. a. Steuerungssysteme ein. Unter einem Steuerungssystem wird daher im Folgenden ein Instrument verstanden, welches definierte Strategien in messbare Zielsetzungen übersetzt und diese Ziele mit konkreten Maßnahmen verbindet. Zentraler Bestandteil eines Steuerungssystems sind daher Kennzahlen, mit denen Vorgabewerte für die Zielerreichung gesetzt werden und der tatsächliche Grad der Zielerreichung gemessen wird. In Abgrenzung zu reinen Kennzahlensystemen steht bei kennzahlenbasierten Steuerungssystemen also immer die Verbindung der strategischen mit der operativen Handlungsebene im Vordergrund. Steuerungssysteme sind demnach diejenige Komponente der Strategischen Kontrolle, welche sich auf die Kontrolle der Strategieimplementierung bezieht.^[2] Gleichzeitig können Steuerungssysteme auch als Instrumente des Performance Measurement & Management verstanden werden.^[3]

[1] Vgl. statt vieler Vahs/Schäfer-Kunz, 2015, S. 4.

[2] Vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 279f.

[3] Vgl. Gladen, 2011, S. 409ff.

1.2 Dominanz finanzieller Kennzahlen in Steuerungssystemen

Angesichts des für Unternehmen kennzeichnenden Gewinnerreichungsziels dominieren in Steuerungssystemen typischerweise finanzielle Kennzahlen. Zu den finanziellen Kennzahlen zählen hierbei insb. Erfolgskennzahlen (z. B. EBIT, EBITDA), Liquiditätskennzahlen (z. B. Free Cash Flow), Rentabilitätskennzahlen (z. B. RoCE, RoE), wertorientierte Kennzahlen (z. B. EVA^®), Umsatzerlöse sowie Investitionen.^[1]

So werden bspw. im weit verbreiteten Instrument der Balanced Scorecard typischerweise 4 Perspektiven verwendet, wobei die Finanzperspektive den anderen 3 Perspektiven logisch und hierarchisch übergeordnet ist (siehe Abb. 1)^[2]. Hierbei wird folgende grundlegende Wirkungskette angenommen:

• Durch kontinuierliche Investitionen in die Weiterbildung der Mitarbeiter des Unternehmens und in Technologien kann das Unternehmen innovative Leistungsangebote entwickeln.
• Daran anschließend müssen die Abläufe im Unternehmen so gestaltet sein, dass diese Leistungsangebote effizient und effektiv erstellt werden können.
• Die Leistungsangebote müssen darauf aufbauend so vermarktet werden, dass die Bedürfnisse möglichst vieler Kunden befriedigt werden können.
• Dieser Markterfolg bildet wiederum die notwendige Bedingung für den finanziellen Erfolg des Unternehmens.

Abb. 1: Die typischen Perspektiven der Balanced Scorecard (BSC)

Deutsche Konzerne sind gemäß § 315 HGB i. V. m. DRS 20 dazu verpflichtet, im Lagebericht über ihr Steuerungssystem und die darin enthaltenen wichtigsten finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen zu berichten. Wertet man diese Berichterstattung aus^[3], so zeigt sich ebenfalls die klare Dominanz finanzieller Kennzahlen: Im Durchschnitt werden 4-5 finanzielle Kennzahlen in den Steuerungssystemen verwendet, jedoch nur 1 nicht-finanzielle Kennzahl. In etwa der Hälfte der Unternehmen wird zudem keine einzige nicht-finanzielle Kennzahl eingesetzt.

[1] Vgl. Philipps, 2014, S. 1501ff.

[2] Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 29.

[3] Vgl. Knauer/Hermanns/Schwering/Winkelmann, 2020, S. 61ff. Die Analyse erfolgt für die Konzernabschlüsse der DAX 30-Unternehmen der Jahre 2013, 2015 und 2017.

2 Integration von Nachhaltigkeit in die Steuerungssysteme ist notwendig

2.1 Zum Verhältnis von ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen

Unter Nachhaltigkeit soll im Folgenden neben den finanziellen (ökonomischen) Zielen auch die Verfolgung sozialer sowie ökologischer Ziele durch Unternehmen verstanden werden.^[1] Für diesen Dreiklang aus "Profit, Planet and People"― den sog. 3 Ps ― ist auch die Bezeichnung "Triple Bottom Line" geläufig.

Da diese 3 Zielkategorien bereits auf den ersten Blick konfliktträchtig sein können, gestaltet sich ihre gleichzeitige Verfolgung für Unternehmen häufig schwierig. Prinzipiell sollten Unternehmen in einem ersten Schritt festlegen, welche grundsätzliche Bedeutung jeder dieser 3 Zielkategorien zukommt. Abbildung 2 zeigt eine mögliche Konstellation auf (siehe Abb. 2).

Abb. 2: Mögliche Beziehungen zwischen finanziellen, ökologischen und sozialen Zi...