Integrative Unternehmenssteuerung: Leitfaden zur Gestalt ... / 4.1.8 Aufbau der Steuerung der Vermögensarten

Um in der beschriebenen Weise eine integrierte Steuerung der Vermögensarten aufzubauen, empfehlen sich die klassischen 3 Phasen

• Ist-Aufnahme (= Ermittlung von Handlungsbedarf),
• Konzeption und Zieldefinition und
• Verbesserung/Umsetzung.

Ist-Aufnahme (Kennzahl, Steuerungsprozess, Ernsthaftigkeit)

Im Zentrum des Steuerungskonzepts steht das Businessmodell. Erfasst werden sollte demnach alles, was heute zur Erfüllung/Umsetzung des Businessmodells getan wird.

• Welche Ziele werden konkret verfolgt? Welche Kennzahlen werden dafür genutzt?
• Wie sieht der Steuerungsprozess heute aus (Ablauf, Rollen, Tools …)?
• Werden konsequent alle Perspektiven und alle Vermögensarten bei der Steuerung und im Zielesystem berücksichtigt?

Sofern ein dokumentiertes Managementsystem vorliegt, kann dies die Basis der Ist-Aufnahme sein.

Die Kultur-Aspekte sollten ebenfalls aufgenommen werden:

• Wie offen wird mit sensiblen Informationen umgegangen?
• Wie wertegetrieben ist die Entscheidungsfindung generell im Unternehmen

Zieldefinition

Bei der Festlegung des zukünftigen Steuerungskonzepts sind nicht nur Kennzahlen und deren Zielwerte festzulegen, sondern das gesamte Konzept für die Steuerung aller Vermögensarten ist zu beschreiben.

Für jede Vermögensart sind die Prozesse klar zu definieren, die später zu messen und zu steuern sind. Die Prozesse stellen die Struktur der Unternehmenssteuerung dar.

Viele Aspekte der integrierten Unternehmenssteuerung erfordern neue Kenngrößen. Für die unterstützenden Einheiten des Controlling und des Qualitätsmanagements stellt sich die Herausforderung, dass für diese Kenngrößen

• die richtigen Definitionen gefunden werden müssen, die die tatsächliche Relevanz ausdrücken und
• eine Messbarkeit sichergestellt werden muss, um regelmäßig verlässliche Informationen zu erheben und
• die Abweichungsanalyse methodisch formuliert werden muss, um einen Vergleich von Plan und Ist sowie die Hochrechnung des Ist zum Periodenende zu ermöglichen und daraus die richtigen Entscheidungsvorschläge ableiten zu können. Dazu gehören auch die Definition von Meldepunkten und adäquater "Trigger" für Handlungsbedarfe.

Für einen integrierten Bericht (und damit für die integrierte Steuerung) ist es erforderlich, mehrere Dimensionen der Kenngrößen zu unterscheiden und in all diesen Dimensionen die korrekten Methoden der Messung und Aufbereitung der Informationen bereitzustellen:

• Kurz-, mittel- und langfristig
• Finanzielle und nicht-finanzielle Informationen
• Qualitative und quantitative Informationen inkl. Chancen und Risiken
• Mono- und Multi-Indikator-Ansätze (für eine Vermögensart spezifisch oder für einen Aspekt über alle Kapitalarten)
• Input-, Prozess-, Output- und Outcome-Indikatoren

Die Auswahl der Kenngrößen sollte sich dabei auf die tatsächlichen Anforderungen der Stakeholder beziehen, die aus einem strukturierten Stakeholder-Dialog gewonnen werden können.

Eine zentrale Forderung des IIRC ist die Konnektivität der Berichtsinhalte. Während die oberen Punkte eher zu den "Hausaufgaben" gehören, die jede moderne Unternehmenssteuerung schon heute auf der Tagesordnung haben sollte, gehört die Konnektivität der Berichtsinhalte zu den Herausforderungen, die bereits weiter oben im Zusammenhang mit den Steuerungsinhalten erläutert wurde. Es soll möglichst plausibel dargestellt werden, wie die Managemententscheidungen die Kombination der von den Vermögensarten repräsentierten Stakeholder bewirken und diese konkret zu einem Zuwachs an Werten für die Kunden führt. Die Werteschaffung soll zudem über die Unternehmensgrenzen hinweg für das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk dargestellt werden.

Um dies in Kennzahlen abzubilden, sind mehrkriterielle Kennzahlen-Sets erforderlich. Diese Kennzahlen sollen möglichst alle Vermögensarten abdecken und ebenso die Zeit-Dimension (kurz-, mittel- und langfristig) darstellen. Gleichzeitig verlieren – außerhalb der Strukturierung automatisierbarer Prozesse – traditionelle Darstellungsformen wie Werttreiberbäume und Ursache-Wirkungsketten in Zeiten von VUCA und Selbstorganisation ihre Bedeutung (s. Abb. 23).

Abb. 23: Dimensionen der Steuerung der Vermögensarten

In diesem Würfel können zudem alle vorhandenen Instrumente zur Unternehmenssteuerung dargestellt werden. Es wird deutlich werden, dass eine Reihe der heute genutzten Instrumente nicht die Anforderungen der Durchgängigkeit und der Berücksichtigung der verschiedenen Vermögensarten erfüllen. Dies impliziert eine schrittweise Überarbeitung der Instrumente und Kennzahlen, um in einem "Integrated Thinking", einer integrativen Unternehmenssteuerung nützlich zu sein.

Kernfragen zur Umstellung

Der Prozess der Umstellung dauert ein paar Jahre. Folgende Punkte sollten dabei beachtet werden:

• die Festlegung des einheitlichen Ziele-Kanons auf strategischer und operativer Ebene. Eine "Strategy Map" oder ein Strategisches Haus im Sinne der Balanced Scorecard hilft bei der Ganzheitlichkeit. Kernfrage: Was sind unsere Steuerungsperspektiven und was wollen wir darin erreichen?
• die Überprüfung des Businessmo...