Integratives Prozess- und Funktionscontrolling: Entwicklung einer Grundlogik zur Verbindung beider Perspektiven

Zusammenfassung

• Ein Funktionscontrolling und ein Prozesscontrolling sollten als verbundene Lösung mit vielen gegenseitigen Beeinflussungen angesehen werden.
• In dem Beitrag wird die kosten- und kapazitätsorientierte Grundlogik eines integrativen Prozess- und Funktionscontrollings herausgearbeitet, wobei als Hauptinstrument die Funktionen-Prozesse-Matrix genutzt wird.
• Am Beispiel von Controllingtätigkeiten im Vertrieb werden Prozess- und Funktionszusammenhänge skizziert und integrative Controllingwirkungen aufgezeigt.

1 Vorteile beider Perspektiven verbinden

Moderne Organisationen sind heute oftmals nach mehreren Dimensionen und Aspekten strukturiert. Es existieren klassische Organisationen mit einer fixen Wissensbasis in Form von Spezialistenwissen, einer funktionalen Hierarchie, einer operativ ausgerichteten und einer vergleichsweise starren Struktur. Oder parallel oftmals agilere Organisationen, die eher prozessgeprägt, lernend, kundenorientiert und strategiefokussiert sowie dezentral ausgeprägt sind.^[1]

Die Gründe für eine "klassisch" funktionale Organisationsstruktur sind vielfältig. Positiv zu nennen sind eine hohe Effizienz der operativen Teilschritte oder ein hohes Spezialistentum mit hoher Effektivität in Bezug auf Fachfragestellungen.

Negativ wirken z. B. Bereichsegoismen, mangelnde bereichsübergreifende Kommunikation und Ausrichtung, oder die Optimierung aus Funktionsbereichssicht statt aus Gesamtunternehmens- oder Business-Unit-Perspektive.

Neben der funktional geprägten Aufbauorganisation ist in vielen Unternehmen mittlerweile (oftmals parallel) eine ablauforganisatorische Organisationsstruktur vorhanden. Man verbindet die Vorteile "beider Welten" und strukturiert diese "agil" und kunden- bzw. wettbewerbsorientiert nach "Prozessen". D.h. Unternehmensaktivitäten werden nicht nur funktionsbezogen (klassisch: Beschaffung – Produktion – Absatz), sondern auch prozessorientiert ausgerichtet. Oftmals werden zur Durchführung der Prozesse Mitarbeiter bzw. weitere Ressourcen der Funktionsbereiche genutzt – nur selten existieren eigene Ressourcen in den Prozessteams.

Diese bereichsübergreifenden und i. d. R. kunden- und marktorientiert gestalteten Prozesse, bilden das weitere organisatorische Leitprinzip und nicht allein die funktionale Ausrichtung. Diese Prozesse sind demzufolge nicht nur innerhalb der einzelnen Einheiten der Aufbauorganisation (also den Funktionsbereichen) vorhanden, sondern auch einheitsübergreifend. Man spricht z. B. von Haupt- oder Geschäftsprozessen. Somit überlappen sich Funktionssicht und Prozesssicht.

[1] Vgl. Horváth, 2021, S. 51.

2 Ansatzpunkte des Funktionscontrollings und des Prozesscontrollings

Argumentieren wir nachfolgend in der Terminologie der Prozesskostenrechnung, so sind innerhalb der Funktionsbereiche Teilprozesse (die Summe der Teilprozessgesamtkosten ergibt die Funktionsbereichs- oder die Kostenstellenkosten) und funktionsbereichsübergreifend Hauptprozesse vorhanden (die Summe aller Hauptprozessgesamtkosten ist i. d. R. in der Logik der Prozesskostenrechnung gleich der Summe der Kosten der unterstützenden Funktionsbereiche bzw. Kostenstellen).

Hier fängt die Schwierigkeit an, die Prozess- und Funktionssicht auf ein Unternehmen oder eine Business Unit controllingseitig und nicht nur kostenbezogen oder aus Wirtschaftlichkeitsaspekten heraus in Einklang zu bringen.

Festzuhalten ist zunächst, dass es heute spezialisierte Controller für alle Unternehmensfunktionen gibt.^[1] Deren "…Aufgabe besteht darin, die Führung dieser Funktionen auf den Gebieten Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zu unterstützen".^[2]

[1] Vgl. im Überblick bei Eschenbach/Baumüller/Siller, 2018 sowie auch den Beitrag von Baumüller/Siller .

[2] Horváth/Gleich/Seiter, 2020, S. 28.

2.1 Ansatzpunkte für ein funktionsbereichsbezogenes Controlling

Die Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Controlling des Funktionsbereichs sind vielfältig. Mögliche Beispiele sind:

• die Analyse der Ist- und Plan-Kosten des Funktionsbereichs,
• das Kostenreporting und mögliche Abweichungsanalysen,
• die Bewertung der Leistungen des Funktionsbereichs und…
• insbesondere deren Qualität aus Sicht der (internen) Kunden,
• die Unterstützung der Strategierealisierung durch den Funktionsbereich herauszuarbeiten oder die Unterstützung bei der Erarbeitung einer funktionalen Strategie,
• die Effizienz der Leistungserstellung zu analysieren,
• die Ressourcen und den Ressourcenmix des Funktionsbereichs im Plan/Ist darzustellen und zu analysieren,
• die Ressourcenkosten (Plan/Ist) im Funktionsbereich zu berichten und zu kommentieren und
• die internen (Teil-)Prozesse/Abläufe eines Funktionsbereichs zu analysieren und deren Bewertung durchzuführen.

2.2 Ansatzpunkte für ein prozessbezogenes Controlling

Auch prozessbezogen, d. h. bezüglich der funktionsbereichsübergreifenden Geschäfts- und Hautprozesse, gibt es ebenfalls vielfältige Ansatzpunkte für ein Controlling. Hierbei wird von einem prozessorientierten Controlling^[1] gesprochen, welches sich an den horizontalen Haupt- oder Geschäftsprozessen ausrichtet.

Die Controller versorgen anstatt der Führungskräfte klassischer Aufbauorganisationen hierbei Prozessteams (die oftmals aus den Funktionsbereichen stammen und "doppelt" verankert sind) mit Informatione...