Dr. Walter Schmidt, Dr. Herwig R. Friedag
Kennzahlen dienen einem Zweck
Im einführenden Kapitel haben wir dargelegt, dass im Controlling Kennzahlen mit einem Zweck verbunden sind. Dabei gibt es verschiedene Zwecke, deren Unterschiede nicht immer verständlich kommuniziert werden.
2.1 Richtig vergleichen
Generische Kennzahlen für Statistik und Finanzen sind die mit Abstand am häufigsten eingesetzten Kennzahlen. Ihr Zweck besteht darin, Vergleiche zwischen Plan und Ist zu ermöglichen und somit den Anlass für handlungsorientierte Gespräche zwischen dem Controller-Service und verantwortlichen Managern zu bieten.
Dem gegenüber steht die große Gefahr, dass generische Kennzahlen zu inhaltsleeren Datenfriedhöfen verkommen, wenn insbesondere der Ziel- und Verantwortungsbezug verloren geht oder "Äpfel mit Birnen" verglichen werden.
Oftmals werden Menschen dann mit Zahlen überflutet, die keinen nachvollziehbaren Bezug zu deren Aufgaben erkennen lassen und dann entweder ignoriert werden oder die Aufmerksamkeit von wichtigeren Informationen abziehen. Keine Verfehlung hat den Controller-Service mehr in Verruf gebracht, als der inhaltsleere Gebrauch generischer Kennzahlen.
Eine zweite Gefahr besteht in der direkten Verknüpfung mit Anreizsystemen: Wunschkonzert-Planung und "Optimierung der Vergangenheit" durch Schuldzuweisung an andere sind die Folge. Das belastet die Pläne und Berichte mit an unspezifische – eben generische – Zahlen geknüpfte Verhaltensweisen, die für die Steuerung eines Unternehmens nicht hilfreich sind.
Vergleichskennzahlen als Gesprächsanlass nutzen
Wenn man sich der Gefahren bewusst bleibt und sich auf den Zweck generischer Kennzahlen beschränkt, können sie im Controlling sinnvoll eingesetzt werden (s. Abb. 4).
Abb. 4: Kennzahlen für Statistik und Finanzen
Statistische Kennzahlen werden in der Praxis zumeist als absolute Größen genutzt, z. B.
- Umsatz (TEUR)
- Absatz (T Einheiten)
- Gewinn (TEUR)
- Mitarbeiter (Anzahl)
Es gibt sie auch als kombinierte Kennzahlen, um spezifischere und aussagekräftigere Hinweise gewinnen, z. B.
- Umsatz / Mitarbeiter
- Man-Power-Index (Rohertrag / Personalkosten)
- Wachstum von…
Leider erfolgt die Planung dieser Größen normalerweise in "abgeschotteten Silos". Die Kunden werden nicht gefragt, ob sie die vorgesehenen Absatzmengen auch abnehmen und die entsprechenden Preise bezahlen wollen. Dann wird aus dem Umsatz schnell eine "technokratische" Zahl. Bestenfalls gibt es Gespräche mit dem Vertrieb, der allerdings von eigenen Interessen geleitet wird. Nur in den seltensten Fällen basiert die Umsatzplanung auf einer risikobezogenen Erfassung von konkreten Kundenpotenzialen und deren Entwicklung. Das gilt in analoger Weise für die Mitarbeiter oder Lieferanten und Kooperationspartner.
Vergangenheitsdaten kritisch nutzen
Diesem Mangel versucht das Controlling zu begegnen, indem die statistischen Kennzahlen aus der Vergangenheit abgeleitet werden. Die erfassten Vergangenheitsdaten spiegeln reale Beziehungen wider und bilden daher eine solide Ausgangsbasis. Das gilt aber nur dann, solange sich die wesentlichen Strukturen der Geschäftsbeziehungen nicht verändern. Wenn diese Voraussetzung nicht oder nur eingeschränkt besteht, wird der Vergangenheitsbezug schnell zur Falle.
Finanzkennzahlen sind wichtig für den Kapitalmarkt bzw. für Banken. Hier kommt es darauf an, durch eine geeignete Kombination verschiedener Aussagen für Externe ein realistisches Bild der Ertrags- und Finanzlage zu zeichnen. Dabei kann das sog. "magische Dreieck" hilfreich sein (s. Abb. 5).
Abb. 5: Das magische Dreieck
Einfach handhabbare Kennzahlen in der Praxis sind z. B.:
für die Stabilität:
- Eigenkapitalquote
- Verschuldungsgrad
- Anlagendeckungsgrad
für die Rentabilität:
- Betriebsergebnis (EBIT)
- Eigenkapitalrendite
- Economic Value Added (EVA)
für die Liquidität:
- Verschuldungsgrad
- Cashflow
- Liquiditätsgrade (1./2./3.)
- Reichweite der Zahlungsfähigkeit
Finanzkennzahlen müssen durch Annahmen untermauert werden, weil sie zu Entscheidungen führen. Dafür brauchen wir entscheidungsrelevante Berichts- und Führungskennzahlen.
2.2 Entscheiden als zentrale Führungsaufgabe
Gute Entscheidungen dank guter Informationen
Entscheidungen sind der zentrale Aspekt jeder Führungstätigkeit. Sie erfolgen immer auf der Grundlage verfügbarer Informationen. Hier liegt das zweite große Aufgabenfeld für den Controller-Service und die von ihm bereitgestellten Kennzahlen. Dabei geht es vor allem um die Fokussierung auf jene Informationen, die für die zu treffenden Entscheidungen wesentlich sind, damit die Aufmerksamkeit der Führungskräfte nicht für Nebensächlichkeiten verschwendet wird. Die bereits erwähnten Zahlenfriedhöfe konterkarieren den Zweck von Entscheidungskennzahlen und künden von der Unfähigkeit oder Unwilligkeit des Controller-Service, sich den notwendigen Konflikten bei der Auswahl der als wesentlich angesehen Informationen zu stellen. Ein solches Controlling verdient den Namen nicht. Fehlende Fokussierung führt in der Konsequenz zur Verschwendung von Geld und Zeit (s. Abb. 6).
Abb. 6: Kennzahlen zur Entscheidungsfindung
Zwischen Berichts- und Führungskennzahlen unterscheide...