Dr. Mark-Steffen Buchele, Rainer Pollmann
Widmen Sie sich früh der Frage, mit welchem Mandat Unternehmenskommunikation und Controlling von der Geschäftsführung ausgestattet wurden und wie sich auf dieser Basis Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten verteilen.
Meist zeichnet der Geschäftsführer bzw. CEO für die Kommunikation des Unternehmens verantwortlich und ist insofern erster Ansprechpartner. Immer stärker interessiert sich aber auch der Finanzchef bzw. CFO für die Steuerung und Wirkung von Kommunikationsprozessen (Roadshow, Analysten-Telefonkonferenzen, Geschäftsbericht, Vortrag vor Hauptversammlung bzw. dem Gesellschafterkreis etc.).
Um als Kommunikator oder als Controller die Unterstützung des Top-Managements zur Einführung oder zum Ausbau eines Kommunikationscontrollings zu erhalten, sollten Sie sich zunächst grundsätzlich die Frage stellen, was für ein Typ der für Sie relevante Entscheider ist. Welche Motive bewegen ihn persönlich, so einen Auftrag zu vergeben? Wo sieht er für sich Chancen und Risiken? Die "klassischen" Konstellationen aus organisatorischer Sicht haben wir schon kurz skizziert. Nun geht es um persönliche Beweg- und Hintergründe, damit Sie die am besten geeignete gemeinsame Sprache finden.
Entscheidertypen
Grundsätzlich gibt es ein breites Spektrum von Entscheidertypen. Unsere Erfahrungen zeigen, dass zwei Typen die jeweiligen Endpunkte ganz gut beschreiben:
der Ad-hoc-Typ
Er ist egozentriert, entscheidet "aus dem Bauch heraus" und reagiert spontan. Er will schnelle Erfolge sehen und akzeptiert Einzelevaluierungen (z. B. dem Erfolg einer Firmenveranstaltung). Er sieht die Einführung des Kommunikationscontrollings als Mission – und muss folglich erst einmal dafür begeistert werden.
der systematische Typ
Er ist zahlengetrieben und will die Produktivität der Kommunikation messen. Eine systematische Darlegung von Wirkungsketten ist wichtig. Er will ein komplettes System des Kommunikationsmanagements inklusive Controlling. Daher sieht dieser Typ die Einführung des Kommunikationscontrollings als Auftrag – und muss folglich erst einmal überzeugt werden.
Wenn Sie sich innerhalb dieses Spektrums klar sind, mit wem Sie es mehr oder weniger regelmäßig zu tun haben, können Sie beginnen, Argumente zu sammeln und in der für alle Beteiligten passenden Sprache aufzubereiten.
1.4.1 Erwartungen und Ziele klären
Die Antworten auf einige wesentliche Leitfragen erleichtern Ihnen diese Sammlung:
Erwartungshaltung steuern
Was erwartet der Geschäftsführer / CEO von einem Kommunikationscontrolling? Was muss es aus seiner Sicht leisten?
Ziele
Welche Ziele sollen erreicht werden? Wozu soll das Kommunikationscontrolling dienen? ["What’s in it for me?" aus Sicht des Geschäftsführers / CEO].
Die Ziele können qualitativer (z. B. Veränderungen von Einstellungen wichtiger Stakeholder oder deren Kooperationsverhalten) und quantitativer Art sein (z. B. Reputationswerte steigern, Produktivität erhöhen oder Kosten senken). Ein der unternehmerischen Situation und dem spezifischen Typ des Entscheiders angemessener Mix aus beiden Arten ist unseren Erfahrungen nach für den erfolgreichen Aufbau eines Kommunikationscontrollings entscheidend.
Mit diesen Abfragen und Konkretisierungen stärken Sie gleichzeitig das Vertrauen zwischen der kommunikationsverantwortlichen Person und dem Geschäftsführer / CEO. Je stärker diese Vertrauensbasis, desto leichter lässt sich ein Kommunikationscontrolling etablieren.
1.4.2 Den richtigen Zeitpunkt wählen
Zeitpunkt (Timing)
Finden Sie einen Anlass oder optimalen Zeitpunkt, der für die Einführung eines Kommunikationscontrollings günstig ist. Beispiele können sein:
- Neubesetzung des Geschäftsführer-/CEO-Postens ("Neue Besen kehren gut")
- Unternehmerische Fusionen/Zukäufe (Merger)
- Veränderungen der Strategie
- (Neu)Aufbau von Image und Reputation,
- Gefährdung des Geschäftsmodells durch eine (Vertrauens)Krise (Sicherung der licence to operate)
- Jahresendgespräche ("Was haben wir nächstes Jahr an neuen Projekten vor?")
- Ihr Einstellungsgespräch
Gesprächsanlass
Bleiben Sie aufmerksam, was im Unternehmen passiert und nutzen Sie Veränderungen für (aktive) Gesprächsanlässe sowie etablierte Berichtsroutinen, um Querbezüge herzustellen.
Finden Sie Gehör oder erhalten den Auftrag, können Sie wie beschrieben starten, die Eckpunkte des Auftrags und die Grundstandards des Kommunikationscontrollings zu besprechen. Dazu gehört auch ein gemeinsames Grundverständnis zwischen Kommunikatoren und Controllern (s. auch Kapitel 1.5).
Abb. 3: Idealtypische Schritte und mögliche Vorgehensweise bei der Beauftragung von Kommunikationscontrolling
1.4.3 Miteinander reden: Tipps für die Argumentation
Sind Sie nun in Gesprächen mit dem Top-Management und/oder weiteren Beteiligten, nutzen Sie Leitplanken Ihrer gemeinsamen Sprache. Wir haben einige Tipps zusammengestellt, mit welchen Argumenten Sie die skizzierten Entscheidertypen am besten überzeugen:
Ad-hoc-Typ
Der Ad-hoc-Typ sollte anlass-/aktionsbezogen – d. h. mit einem Einzelfall, der ihm wichtig ist (z. B. große Firmenveranstaltung) – angesprochen werden. Es geht in solchen Fällen zunächst um eine toolbasierte Budgetierung. Der Kommunikator sollte für di...