Dr. Mark-Steffen Buchele, Rainer Pollmann
Mit dem ersten Teil dieses Starter-Kits haben wir Rahmenbedingungen und Leitplanken für die Einführung eines Kommunikationscontrollings sowie Bedenkenswertes skizziert. Deutlich wurde: Kommunikationscontrolling ist kein Selbstzweck und bedeutet einen großen Aufwand – je nachdem, in welcher Situation Sie oder Ihr Unternehmen sich befinden und mit welchen "Typen" Sie zusammenarbeiten. Aber: Es kann in jedem Unternehmen funktionieren.
Die folgenden Kapitel vertiefen die einzelnen Aspekte und erläutern weitere Zusammenhänge. Zentral für erfolgreiches Kommunikationscontrolling ist die Frage: "Wo soll es hingehen?". Es geht also um Ziele.
2.1 Was soll mit einer organisierten Kommunikation erreicht werden? Wie viel sind wir bereit, dafür auszugeben?
Ziele eines Kommunikationscontrollings
Solange Unternehmenskommunikation nicht systematisch organisiert wird, ist das Interesse an einer nachvollziehbaren Dokumentation ihrer Wirkungen und Kosten gering. Manchmal werden Werbekosten gesondert erfasst und ausgewiesen. Selten gehören auch die Kosten für Öffentlichkeitsarbeit dazu. Insgesamt ist das Wissen über Kommunikationskosten bei derart organisierten Unternehmen meist gering. Wirkungen werden bestenfalls qualitativ erfasst und im Lagebericht oder ähnlichen Dokumenten anekdotisch beschrieben.
Erst wenn sich ein Unternehmen entschließt, seine Kommunikation systematisch zu organisieren, sind die Führungskräfte bereit, die Fragen nach Wirkung und Kosten in diesem Bereich überhaupt zuzulassen. Das ist die Chance für Controller und Kommunikatoren gleichermaßen, die Möglichkeiten eines Kommunikationscontrollings ins Gespräch zu bringen (siehe auch Kapitel 1.4.2).
Zielorientiertes Kommunikationsmanagement
Voraussetzungen dafür sind die Rekonstruktion und das Reflektieren von Kommunikationszielen sowie die erwarteten Wirkungen von geplanten oder bereits durchgeführten Kommunikationsmaßnahmen Zu klären ist: "Welche Kommunikationsziele wollen wir bei welchen Stakeholdern (bis wann) erreichen?" Antworten auf diese Fragen verstehen wir als die Grundlage für ein zielorientiertes Kommunikationsmanagement.
Mit der Frage, was mit der vom Unternehmen organisierten Kommunikation erreicht werden soll, geht die Frage einher, wieviel Geld dafür zur Verfügung steht. Innerhalb dieser Koordinaten können Sie sich mit Ihrem Kommunikationscontrolling zunächst bewegen. Kommunikationscontrolling und Kommunikationsmanagement agieren niemals losgelöst, sondern immer im Sinne des Unternehmens und als Teil davon. Daraus ergibt sich die Frage nach den Unternehmenszielen.
2.2 Welche strategischen Ziele verfolgt das Unternehmen?
Das ist aus zwei Gründen oft schwierig zu beantworten. Zum einen verfügen viele Unternehmen schlicht und einfach über keine detailliert ausformulierte Strategie. Vielleicht haben sie einfach über viele Jahre hinweg Erfolg gehabt, ohne sich Gedanken darüber zu machen, warum. Oder sie waren so erfolgreich, dass sie es sich leisten konnten, nicht nach Wirtschaftlichkeit und nachhaltiger Existenz zu fragen. Oder sie haben bisher ganz gut "von der Hand in den Mund" gelebt.
Zum anderen werden in manchen Unternehmen strategische Fragen als "Top Secret" behandelt und nur in einem engsten Führungskreis besprochen.
Strategische Ziele ableiten?
Die Folgen sind in beiden Fällen dieselben oder zumindest sehr ähnlich: Strategische Ziele stehen in diesen Unternehmen als Grundlage für ein Kommunikationscontrolling nicht zur Verfügung. Es gibt dann bestenfalls ein paar mittel- oder langfristige Eckpunkte für das operative Geschäft (z. B. Entwicklung von Umsatz, Rentabilität und Mitarbeiterzahl). Das reicht nicht aus, um daraus Ziele für eine strategisch ausgerichtete Kommunikation und ihren Wertschöpfungsbeitrag abzuleiten. In diesem Fall kann Kommunikationscontrolling zunächst nur gemeinsam mit dem Controller-Service darauf hinwirken, dass strategische Ziele in einer für die eigene Ausrichtung verwertbaren Form erarbeitet werden. Das können Vorschläge sein im Sinne von "Haben wir das richtig verstanden?". Dazu identifiziert die Kommunikation Potenziale, die das Geschäftsmodell des Unternehmens stärken und mit Kommunikationsarbeit auf- und ausgebaut werden, etwa Reputation, Stakeholder-Beziehungen oder Marke (s. auch Punkt 2.5).
Balanced Scorecard hilft
Eine völlig andere Ausgangsposition steht in jenen Unternehmen zur Verfügung, in denen die Strategie gemeinsam erarbeitet, klar kommuniziert und in Leistungsbeiträge aller Funktionen und Bereiche übersetzt ist. Die Umsetzung wird zum Beispiel mit Hilfe des Strategischen Hauses oder einer Balanced Scorecard organisiert. Dann gilt es auf dieser Basis zu entscheiden, zu welchen strategischen Gesamtzielen die Unternehmenskommunikation beitragen will und kann.
2.3 Kommunikationsziele ableiten
Erfragen Sie beim Top-Management, worin dort der Beitrag der Unternehmenskommunikation bei der Strategieumsetzung, bei den Zielen der Organisation gesehen wird. Sollte keine Strategie vorliegen und unklare Vorstellungen über den Beitrag der Unternehmenskommunikation in der Organisation herrschen, dann müssen Sie diesen Zusammenhang zwischen Organisation...