Dr. Mark-Steffen Buchele, Rainer Pollmann
Wenn die Grundlagen geklärt sind, lohnt es sich, die weiteren Schritte in Angriff zu nehmen. Sie wissen nun, welche Fragen beantwortet werden sollen, welche Daten Ihnen dafür zur Verfügung stehen oder woher Sie diese Daten bekommen können und wer dafür verantwortlich ist.
Nun steht die schrittweise Skalierung auf alle Kommunikationsbereiche und im Wechselspiel mit den Hausaufgaben an: Ein systematisches Arbeiten mit Zielen, Plänen und Steuerungssystemen wird flächendeckend eingeführt und konsequent umgesetzt. Dabei ist es wichtig, ans Zielsystem des Unternehmens anschlussfähig zu bleiben (s. auch Kapitel 2.2 und Kapitel 2.3).
3.2.1 Regelmäßig Kommunikationsziele aus der Strategie ableiten
Unternehmenskommunikation ist aus Sicht der Unternehmenssteuerung eine Unternehmensfunktion neben anderen, wie etwa Vertrieb oder Marketing. Auch sie muss an das Zielsystem des Unternehmens und dessen Controlling Systeme anschlussfähig sein. Dazu müssen Kommunikationsziele aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Das haben wir bereits initial beim Punkt Kommunikationsziele ableiten (s. auch Kapitel 2.3) und im Grundmodell beschrieben. Nun geht es darum, dieses Prinzip in eine Regelmäßigkeit, also in den "Regelbetrieb", zu überführen.
Makro-Perspektive
Das Zielsystem orientiert sich generell an der Aufbauorganisation: In den meisten Unternehmen werden von der Geschäftsleitung/vom Vorstand Zielvorgaben an die einzelnen Geschäfts-/Fachbereiche gemacht (top-down). Diese Einheiten berichten Ergebnisse und Zielerreichung nach oben (bottom-up). Der Bereich Unternehmenskommunikation agiert etwas anders: Er leitet aus der Unternehmensstrategie Vorschläge für Leistungsbeiträge ab und präsentiert diese dem Vorstand. Darüber werden Vereinbarungen getroffen, die sich zunächst in den Zielen des Leiters der Unternehmenskommunikation finden und dann in den Abteilungsstrukturen weiter aufgeteilt werden.
Mikro-Perspektive
Im Kommunikationsbereich funktioniert die Zielkaskadierung im Kleinen genauso wie in der Makro-Perspektive. Die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Kommunikationsziele werden über die Zielsetzung der einzelnen Abteilungen in Maßnahmen übersetzt. Auf der Maßnahmenebene werden den Stakeholdern Inhalte, etwa zur Unternehmensstrategie, vermittelt. Daher muss die Maßnahmenebene unbedingt in das Zielsystem integriert sein. Denn hier befindet sich der größte Hebel, um die Einstellungen und Meinungen der Stakeholder zu beeinflussen.
Nach dieser Methodik können mit Hilfe des Wirkungsstufenmodells (s. auch Kapitel 4.2) in jeder Wirkungsstufe Zielwerte etabliert werden, die gleichzeitig über bestimmte Messbereiche/-dimension Auskunft geben. Diese werden regelmäßig überprüft und gegebenenfalls angepasst.
3.2.2 Kommunikationsprozesse planen und budgetieren
Kommunikation = Wirkungsziele
Wenn Sie Ziele aus der Strategie abgeleitet und regelmäßig überprüft haben, sollten Sie eine Planung aufsetzen, in der Sie Kommunikationsprozesse und dafür geeignete Maßnahmen konzipieren, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Im Kommunikationsbereich werden meist Wirkungsziele bei den relevanten Stakeholdern angestrebt, wie zum Beispiel
- Wahrnehmung, Wissen und Bekanntheit
- Einstellung und Verhalten
- Image und Reputation
- Zufriedenheit bei Kunden und Mitarbeitern
Mit Hilfe bereits bestehender oder noch zu entwickelnder Maßnahmen kann eine Meilensteinplanung erstellt werden. Dadurch ist bekannt, wann welche Maßnahme gestartet wird, wann sie entwickelt sein muss, in welcher Reihenfolge welche Maßnahmen durchgeführt werden.
Addiert man die für die Umsetzung der Meilensteine notwendigen Ressourcen, erhält man für verschiedene Jahre das dafür notwendige Budget.
Prinzipien der Planung
Der Fachkreis für Moderne Budgetierung des Internationalen Controllervereins empfiehlt den Prozess der Planung und Budgetierung so einfach wie möglich zu halten und auf eine zu große Detaillierung in der Planung zugunsten einer größeren Flexibilität zu verzichten:
Einfachheit
Wie detailliert sollen Kosten geplant werden? Eine ABC-Analyse (siehe auch Kapitel 4.4.6). zeigt relativ schnell, welche und wie viele Kostenarten in der Unternehmenskommunikation dominieren. Diese wichtigen Kostenarten werden detailliert geplant, der Rest geschätzt, fortgeschrieben oder top-down vorgegeben (Eckwerte). Damit werden die Abläufe der Planung verschlankt und es erfolgt eine Konzentration auf steuerungsrelevante Kosten- und Ergebnistreiber.
Flexibilität
Budgets werden künftig immer stärker zur Steuerung der Unternehmenskommunikation eingesetzt. Dann ist ein detailliert geplantes und starres Budget wenig hilfreich. Hier kann das Arbeiten mit regelmäßigen Forecasts sehr nützlich sein. Wenn das Budget der Unternehmenskommunikation an die Budgets anderer Fachbereiche, an die Budgets von Konkurrenzunternehmen oder andere Parameter (Benchmarks) gekoppelt ist, lässt sich in der Budgetierung sehr gut mit Sensitivitäten (Einfluss von einzelnen/mehreren Faktoren auf Ergebnisse) und Szenarien (worst case, real case, best case) arbeiten.
Integration
Voraussetzung für eine erfolgreiche Budgetierung ist di...